Hoe ben je op het idee gekomen?
Vorig jaar ben ik begonnen met mijn eigen HRM-adviesbedrijf. Met een vriend dronk ik op een dag een biertje op het terras en we hadden het over mijn plannen. Hij zei: ‘Je houdt toch van schrijven? Waarom maak je geen boek want daarmee vergroot je je geloofwaardigheid?’ Dat idee begon te leven en met twintig jaar ervaring in het HRM-management heb ik organisaties altijd gezien als een groot theater waarin iedereen een eigen rol heeft. Daarbij ben ik een aardige Shakespearekenner, zijn stukken bevatten veel handige lessen voor bedrijven. Bovendien doe ik sinds mijn twaalfde aan amateurtoneel dus het ging als snel die kant op. Wat begon als een boek als marketingmiddel, begon steeds serieuzere vormen aan te nemen.
Uiteindelijk kwamen je plannen zelfs bij een uitgever terecht..
Ik ben vrij perfectionistisch ingesteld en al snel ging ik samenwerken met een redacteur die zei: hier is méér uit te halen. Toen ik honderd pagina’s had uitgewerkt, heb ik een aantal uitgevers benaderd.
Dat perfectionistische is wel belangrijk als je voor zo’n metafoor kiest. Dat is immers vaker gedaan, maar jij bent echt de diepte in gegaan.
Dat moest ook wel want ik wilde rechtdoen aan het werk van Shakespeare dus ik ben drie maanden bezig geweest met research voordat ik begon met schrijven. Ik ben zelfs naar Engeland geweest om de zoon van Laurence Olivier te ontmoeten, een van de bekendste Shakespeare vertolkers allertijden. Die zoon heeft en heel goed managementboek geschreven over Henry V en die middag was heel inspirerend. Toen ik daar het kantoor uitliep, zei de secretaresse nog: wil je nog even op de foto met de Oscar?
Kon je de elementen uit het werk van Shakespeare goed koppelen aan de voorbeelden uit jouw eigen HRM-ervaring?
Je moet jezelf beperkingen opleggen en de gemakkelijkste beperking was dat ik mijn boek dezelfde opbouw wilde geven als de stukken van Shakespeare; vijf bedrijven dus. Mijn tweede uitgangspunt was dat het geen typisch managementboek moest worden, maar een boek dat leuk is voor iedereen die werkt. Dus kwam ik uit op onderwerpen waar altijd gezeik over is zoals: managers, diversiteit, eerlijkheid en leiderschap.
Interessant vond ik de verschillende archetypen van mensen die je beschrijft in het boek. Kun je uitleggen hoe dat past bij Shakespeare?
Ik wilde dat lezers beelden in hun hoofd zouden krijgen van collega’s. Dus als je dan een ‘carrièretijger’ beschrijft dan roept dat direct een beeld op bij de lezer. Tegelijk helpt die indeling om je omgeving beheersbaar te maken, je ziet beter voor je wat er gebeurt. Die archetypes gebruikte Shakespeare ook om zijn personages richting te geven, Lady Macbeth was bijvoorbeeld een absolute carrièretijger. Julius Ceasar is daarentegen meer een ‘ouder’, iemand die denkt: mij kan niks gebeuren want ik zit al heel lang in het vak. Het gaat mij om het begrip van die archetypes zodat je weet welke kant die mensen op bewegen, wat je van hen kan verwachten.
Heb jij die archetypes allemaal voorbij zien komen als HRM-manager?
Zeker en ze zijn anoniem opgevoerd in de vorm van scènes in het boek, maar ik kreeg wel al wat reacties van oud-collega’s die mensen dachten te herkennen.
Heb je altijd veel parallellen gezien tussen het theater en jouw dagelijks werk?
Ik kon het altijd vrij goed zien als mensen een rol speelden om een bepaald doel te halen en leerde bovendien dat je veel makkelijker overeind blijft als je zo’n rol speelt dan dat je jezelf bent. Het merendeel van de mensen is bezig om - via acteren - fouten te verdoezelen om in de smaak te vallen van een manager. Tegelijk is dat acteren ook een probleem want er zijn weinig veilige werkomgevingen waar je volledig jezelf kan zijn. Je ziet het aan de zaken van seksuele intimidatie die naar buiten komen over de mediawereld en bij Uber. Ik denk dat een veilige, open bedrijfscultuur een belangrijk thema gaat worden in de toekomst.
Hoe ga je zo’n veilige werkomgeving creëren? Dat lijkt me een prima ambitie voor jouw HRM-praktijk..
Dat is een flinke uitdaging omdat je eerste het management moet overtuigen van het nut van eerlijkheid en daarna ook nog de medewerkers moet leren om zichzelf te zijn. Als je een sfeer creëert waarbij zij zich veilig voelen om problemen aan te kaarten dan gaat het normaal worden en uiteindelijk wordt het onderdeel van de bedrijfscultuur. Basis is altijd dat je als organisatie moet laten zien dat openheid niet wordt afgestraft want het is veel makkelijker om niks te zeggen.
Zal niet meevallen…
Er moet iets ergs gebeuren voordat er verbetering ontstaat, je moet de blinde vlekken van bedrijven doorbreken. Kijk maar naar Romeo & Julia die eerst dood moesten voordat de families de strijdbijl gingen begraven. Het interessante aan Shakespeare is dat hij speelt met blinde vlekken, dat iemand anders iets weet over jou wat jijzelf niet weet. Er zijn niet zoveel mensen die in staat zijn om die blinde vlek op een goede manier open te leggen. Kijk maar naar Othello die bedrogen wordt door een van zijn medewerkers. Het publiek weet dat, de verrader weet het, maar Othello zelf niet dus zo brengt hij spanning in het stuk en laat hij zien hoe verwoestend dat effect is. Dus als alle bedrijven open zouden zijn, had Shakespeare geen stukken meer kunnen maken.
Interessant is ook je gedeelte over leiderschap. Kun jij, mede door het werk van Shakespeare, conclusies trekken over wat goed leiderschap is?
Dat kan ik zeker. De twee belangrijkste lessen voor mij zijn dat ambitie zonder moraal altijd verkeerd afloopt. Dat zie je bij Macbeth, maar ook bij elke willekeurige dictator. En de allerbelangrijkste is: toon compassie.
Dat laatste vond ik aardig: als leider moet je dus kunnen meeleven met de mensen die je aanstuurt?
Dat moet oprecht in iemand zitten zoals bij Nelson Mandela, maar de meeste leiders tonen het pas als er een camera is zoals bijvoorbeeld Donald Trump die in Puerto Rico met een keukenrol gooit naar orkaanslachtoffers. Als hij dat had gedaan in een stuk van Shakespeare dan had het publiek hem uitgefloten omdat het niet geloofwaardig is.
Je legt aan de hand van Henry V dat goede leiders vaak op jonge leeftijd vrolijke, niet zo serieus levende, types waren waardoor ze later makkelijk contact maakten met alle lagen van de bevolking.
Henry heeft veel tijd in de achterbuurten van Londen doorgebracht en dat maakte hem een goede legeraanvoerder. Hij sprak immers de taal van de soldaten en wist precies wat hij moest zeggen als ze naar het slagveld gingen om hen te motiveren. Willem-Alexander heeft dat ook vind ik, die heeft ook in zijn jeugd in de kroeg gezeten en dat maakt hem persoonlijk in zijn aanpak.
Heb je dat zelf ook meegemaakt in je werk?
Peter Bakker van TNT was bijvoorbeeld ook heel amicaal, hij kwam uit de eigen organisatie. Hij snapte goed hoe die organisatie in elkaar zat en wist precies hoe hij mensen moest benaderen. Goede leiders komen vaak uit een bescheiden omgeving en hebben zich niet omringd door jaknikkers. Ze hebben vaak een clubje mensen om zich heen verzameld die in hun blinde vlek prikken. Dat laatste is een belangrijk kenmerk van leiders. Verder helpt het in Nederland als je lekker normaal bent gebleven waardoor iemand als Freddy Heineken heel populair was. Ik heb lang in de horeca gewerkt in de Ridderzaal en daar viel het mij altijd op dat mensen uit de buitenste rij de meeste praatjes hadden terwijl de echte invloedrijken het best te benaderen waren.
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.
