Integendeel, vanaf het allereerste overleg over het nieuwe lonkende toekomstperspectief was er in de organisatie vooral behoefte aan positieve mensen die zich volop wilden inzetten.
Rebellen worden vooral gezien als obstakels: zij zorgen voor ruis en gedoe, staan in de weg van ambities. Vaak worden rebellen weggeduwd zonder gehoord te zijn. Een gemiste kans, want dikwijls leggen rebellerende professionals met hun kritiek de vinger op pijnlijke plekken die nog lang zullen zorgen voor ernstige bijwerkingen of zelfs het mislukken van een verandertraject. In de weg staan het geloof in maakbaarheid, leidende gevleugelde ideeën en onbenoemde afleidingen.
Alles is maakbaar
Er is sprake van een veranderkundig optimisme dat ons belooft dat wij – als we dat écht willen – wel degelijk onszelf, onze organisaties, of onze samenleving kunnen veranderen. We horen en lezen bijvoorbeeld dat Winnie de Poeh precies weet wat goed management vraagt, dat de Chinezen al voor onze jaartelling begrepen wat een goede strategie is en dat er zelfs pinguïns zijn die hun toekomst opnieuw uitvinden. Kortom, alleen een ‘loser’ kan en wil niet doen wat nodig is om te veranderen! Maar laten we eerlijk zijn. Dit optimisme is niet gebaseerd op feiten. De meeste veranderingen komen niet (volledig) tot bloei. Als het proces al tot voltooiing komt, dan lang niet altijd zoals vooraf bedacht en blijvend.
Gevleugelde ideeën
Veel veranderprojecten zijn geïnspireerd door een leidende gedachte die als feit op tafel wordt gelegd. Zoals: ‘door de invoering van concurrentie gaan prijzen omlaag’, ‘ondernemerschap maakt doelmatiger’, ‘als burgers de ruimte krijgen, neemt de eigen kracht het over’, of ‘natuurlijk kan en wil ieder team zelfsturend verder’. In veel organisaties waarmee ik te maken had, geloofden telkens weer enkelen onwankelbaar in zo’n uitgangspunt. Vaak was dit ‘ware geloof’ gebaseerd op misverstanden, een gebrekkige kennis van zaken of vage terminologie. Bijna altijd stond het open gesprekken in de weg.
Afleidingen
En dan is maar te hopen dat de voortrekkers van verandering ‘de goede dingen op de goede manier’ kunnen en willen doen. Dat is niet altijd zo. De weg naar succesvolle verandering kent veel afleidingen. Bijvoorbeeld:
1. Veel veranderingen gaan vergezeld van de ambitie om te bezuinigen. Het veranderproces krijgt zo een financiële dwangbuis opgelegd.
2. Opdrachten zoals ‘meer doen met minder’, of ‘met meer lef opereren terwijl tegelijkertijd het toezicht wordt verscherpt’, zijn voorbeelden van situaties waarin al snel sprake is van dubbele binding. Er liggen dan twee tegenstrijdige opdrachten op tafel die onmogelijk tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd. Vaak valt de onverenigbaarheid niet op omdat er een vooronderstelling in de weg staat. Zoals dat organisaties altijd doelmatiger kunnen werken.
3. Heel wat belangen van voortrekkers, komen niet op tafel. Belangen zoals het voorkomen van onrust, eigen carrièreperspectieven, of een goed imago willen vasthouden. Deze hebben desondanks wel een grote invloed.
Omarm uw rebel
Iedere verandering kent onbeantwoorde vragen, witte vlekken en problemen waarvoor niet meteen een oplossing is, onverwachte gebeurtenissen en onvoorziene gevolgen van gezette stappen. Veranderen is daardoor tegelijkertijd altijd ook leren. En dat vraagt om open gesprekken met ruimte voor kritische reflectie. Hoe minder ruimte hiervoor is, des te groter de kans dat het ingezette veranderproces fout afloopt.
Voortrekkers van verandering doen er daarom goed aan rebellen niet weg te duwen en te zien als mensen met een weerstand tegen verandering, onzekerheid mijdend en veiligheid zoekend. In plaats daarvan omarmen zij rebellen en de kansen die deze bieden met hun inzichten en feedback.
Drs. Jos A.J. van der Horst (1956) is een veranderkundige met een jarenlange ervaring in de non-profitsector met veranderprocessen in het algemeen en vraagstukken rondom communicatie en samenwerking in het bijzonder. Hij is de auteur van Rebel met een reden.
