Waarom zou je gaan sleutelen aan een goedlopend verdienmodel? Doordat we niet in een stabiele maar in een snel veranderende wereld leven (gedreven door verschuivende klantbehoeften en technologische ontwikkelingen), is het van belang het businessmodel blijvend te vernieuwen. Door het aan te passen op specifieke onderdelen, kun je de relevantie van een businessmodel een tijdelijke boost geven, maar voor de langere termijn is dat geen oplossing. Om echt relevant te blijven, moet je permanent aanpassingen doorvoeren binnen een grotere beweging. Een heuse shift dus! Een shift naar daar waar jij denkt dat op korte en lange termijn nieuwe waarde zit. Zo’n beweging heet een businessmodel shift.
In mijn strategie- en innovatiewerk zie ik verschillende shifts bij bedrijven. Een daarvan is de shift naar services. Deze service shift is al wat langer gaande. De basis van deze shift is dat je jouw klanten zo goed mogelijk wilt ondersteunen bij datgene wat ze voor elkaar willen krijgen. Dit vergt denken vanuit de klant, vanuit zijn probleem en situatie. Dit is heel anders dan denken vanuit een product. Er zijn een aantal ontwikkelingen die deze shift noodzakelijk maken. Zoals de noodzaak aan toegang tot middelen (gebruik) in plaats van het bezit ervan (eigenaarschap). Of de behoefte aan gemak, snelheid, en vooral geen gedoe: regel het voor me en wel nu, maar wel maatwerk graag.
Het maken van deze shift heeft impact op alle aspecten van ieders huidige businessmodel. Zo moet je jouw klantsegmenten door en door begrijpen en waarde bieden waar het echt iets toevoegt. Neem Adyen. Dat bedrijf helpt haar klanten niet alleen om een geweldige betalingservaring neer te zetten voor hun klanten (de consument), ze helpt ze ook met procesoptimalisatie.
Daarnaast moet de waardepropositie de gehele ‘klus’ van de klant adresseren en niet slechts een deel. Zo biedt Caterpillar haar klanten het gebruik van de juiste machines op het juiste moment aan, omdat het kostbaar is deze zware machines werkeloos te laten toekijken.
Voor de inkomstenstromen betekent zo’n shift dat je van eenmalige productverkoop gaat naar een abonnementssysteem. Of het betalen voor gebruik, of zelfs prestatie. Een mooi voorbeeld is Signify (het voormalige Philips Lighting) die met hun ‘CityTouch Service’ het managen van de verlichting van de stad verkoopt, en niet de lampen.
Ook moet je ervoor zorgen dat de waarde die je biedt gemakkelijk beschikbaar is. Dit vereist een andere aanpak in je kanalen. Het Nederlandse Picnic of het Amerikaanse Instacart snappen dat als geen ander: gemakkelijke, snelle levering, en toegankelijke, laagdrempelige klantcommunicatie.
Dit alles heeft uiteraard impact op de eigen activiteiten, namelijk: ervoor moeten zorgen dat je dit alles voor elkaar krijgt. Vaak betekent dat een andere manier van werken. En nog vaker samenwerken met andere partners. Zie Medtronic dat met partners actief op zoek gaat naar manieren om de zorg structureel te verbeteren, omdat je dat alleen niet voor elkaar krijgt.
Kijk als bedrijf goed om je heen, zodat je een idee krijgt naar waar de wereld toe beweegt. Kijk vervolgens welke rol je daarin wilt of kunt spelen. En bepaal dan de shift die je gaat maken.
Gijs Mensing is Strategy Designer bij Business Models Inc.
Over Gijs Mensing
Gijs Mensing is Strategy Designer bij Business Models Inc.