Ons eerste boekje in deze reeks was blauw en verscheen in 2009, net na ‘de uitbarsting’ van de toen al een poosje sluimerende financiële crisis in het vierde kwartaal van 2008. De tijd was rijp, zo leek het. Rijp voor een andere manier van organiseren en een ander verdienmodel. Een manier van organiseren die niet alleen gebaseerd is op het verdienen van sec geld, maar ook op het verduurzamen van alle activiteiten – er zijn immers meer belanghebbenden dan alleen de aandeelhouders. Dat alles gesteund door de emancipatie van de vakmensen in de voorste linie, na ruim honderd jaar aan de leiband te hebben gelopen van managers (oftewel: honderd jaar ‘piepelmanagement’).
Van het één kwam het ander: na het blauwe boekje (Het Rijnland-boekje) in 2009 volgde in 2012 Het (rode) Rijnland Praktijkboekje en in 2017 Het (groene) Rijnland Veranderboekje. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat onze uitgever aanvankelijk niet zo blij was met een ‘boekje’. Waarom niet gelijk een Groot Boek? Het heeft even geduurd om ons te overtuigen, maar daar is hij dan: Het (oranje) Grote Rijnlandboekje. Niets nieuws onder de zon, gewoon een gebundelde versie van drie ongewijzigde bestsellers. Meer is ook niet nodig: overzicht (blauw), concrete voorbeelden (rood) en het pad van het één naar het ander (groen).
De reeks bestaat dit jaar tien jaar (2009-2019) en de vraag is dan gerechtvaardigd: slaan we inmiddels een deuk in een pakje boter? Moeilijk te beantwoorden, maar er zijn 50.000 exemplaren van de Rijnlandboekjes verkocht. Een organisatie die ‘om’ was vertelde ons: ‘Het anders organiseren waar we naar op zoek waren, is nergens zo goed beschreven als in de drie boekjes over Rijnlands organiseren, en dat alleen al maakt het makkelijk om de juiste woorden te vinden.’ We hoeven niet eindeloos het wiel opnieuw uit te vinden om uiteindelijk toch weer in een verlichte vorm van de traditionele hiërarchie, van de hark, verzeild te raken. En wij kunnen moeiteloos ons kwartaalmagazine Slow Management (sinds 2007) vullen met talloze voorbeelden.
Op macro-economisch niveau hebben de afgelopen jaren onvoorstelbare zaken plaatsgevonden: de voormalige SNS Bank heet ondertussen de Volksbank, de staat heeft aandelen in Air France-KLM en PostNL en Sandd gaan fuseren. Het inzicht groeit dat collectieve goederen lang niet altijd gebaat zijn bij meer marktwerking. Onder Rutte III wordt zelfs gesproken over een teveel aan marktwerking in de zorg. Marktwerking en doelmatigheid was tot voor kort voor veel politici hetzelfde. Maar vier auto’s van vier verschillende thuiszorgaanbieders in dezelfde straat is wel erg onlogisch, inefficiënt en gaat ten koste van een ‘fatsoenlijk’ loon. De onzichtbare hand van Adam Smith (1723-1790), de grondlegger van het liberalisme, kun je niet eindeloos uitdagen, zo is gebleken. Het wachten is nu op de integratie van de NS en ProRail. Marktwerking leidt niet per se tot samenwerken; integendeel zelfs. En een mantelzorgmakelaar, regieambtenaar of procesmanager gaat dit soort problemen, die samenhangen met een teveel aan marktwerking, echt niet oplossen.
Is Rijnlands organiseren dan voor iedereen de heilige graal? Nee, zeker niet. Er wordt een zekere mate van vakmanschap, dat wil zeggen beroepsopleiding, verondersteld bij de voorste linie. Een wijkverpleegkundige hoef je niet jaarlijks uit te leggen wat de bedoeling is of wat de visie inhoudt. En de kernwaarden horen bij het beroep. Beursgenoteerd staan maakt het lastiger omdat de organisatie dan ook zelf handelswaar is geworden, waardoor je twee klanten tegelijk moet bedienen: de aandeelhouder en de afnemer. Voordat je het weet is er sprake van ‘sjoemelsoftware’. Maar het is niet onmogelijk. Het vraagt echter om nog veel meer stuurmanskunst. Het hijgerige beursklimaat is bij uitstek de omgeving waarin het Angelsaksische gedachtegoed prima gedijt. Het Rijnlands organiseren lijkt tot dusver vooral te floreren in sectoren waarbij het leveren van maatwerk aan klanten, cliënten, bewoners, burgers, leerlingen etc. noodzakelijk is.
In de zogenaamde ‘koekjesfabriek’ (lees: de lopende band) is Rijnlands veel minder voor de hand liggend. Maar met de toenemende robotisering van 1.0 richting 4.0 komt daar ook verbetering in: mensen zijn steeds minder ‘de bedienden’ van machines; zogenaamde co-robots gaan vakmensen juist ondersteunen.
Je kunt zomaar hele sectoren opsluiten in het verkeerde organisatiemodel; we denken daarbij aan de ggz, de Jeugdzorg en de Rechtspraak. Het managementconstruct past niet zo goed bij publieke waarden, maar ook niet bij de waarden die met eerzame beroepen samenhangen. We spreken dan zelf inmiddels over ‘getraumatiseerde organisaties’, waarbij vakmensen ingesnoerd worden in regels, procedures en vooraf vastgestelde tijdseenheden. Vakmensen zien hun organisatie liever als hulpmiddel om hun beroep (roeping) goed te kunnen uitoefenen. Als ze zelf als hulpmiddel (human resource) worden gezien, is dat traumatiserend en ook uiterst moeizaam te herstellen.
Een zorgpunt is en blijft dat andere managementboeken, ook bestsellers, zich nooit expliciet uitlaten over vakmanschap als noodzaak. Ze hebben het liever over geluk op het werk, wendbaarheid (agile), Lean, leiderschap, holacracy, kampvuurtjes en over zelfsturing als management-tool. Of over de bedoeling. Kortom, veel boeken gaan over lapmiddelen om het slechte functioneren van de verticale hark enigszins te verzachten of te camoufleren, maar stellen die verder niet ter discussie. Desalniettemin zien we de kritiek op het Angelsaksische model toenemen, ook internationaal, door mensen die wat verder weg staan van het managementconstruct zoals de Belgische politici Yves Leterme en Guy Verhofstadt, het wetenschappelijk bureau van de ChristenUnie, Stichting Beroeps(z)eer, de econoom Lans Bovenberg, oud-vicepresident van de Raad van State en oud-Minister van Staat Herman Tjeenk Willink, voormalig PvdA-partijleider Wouter Bos en Coen Teulings van het Centraal Plan Bureau (CPB). Sterker nog: zij bewijzen lippendienst aan het Rijnlands gedachtegoed door hun (her)waardering daarover uit te spreken.
We richten ons met dit oranje boekje nog steeds op collega’s die ‘in de tussentijd’ ronddobberen en geen andere keuze hebben dan een beetje proberen tegen te stribbelen. De millennials en Generatie Y werken volgens Rijnlandse principes. Zonder dat ze het zelf weten, overigens. En dat hoeft ook niet. Het gaat om wat je maakt, en het ‘managen en organiseren’ is bij hun een gedistribueerde functie. Elke persoon doet daar een deel van wat goed aansluit bij de eigen interesses of bekwaamheden: bijvoorbeeld geld bijhouden, ontwikkelingsgesprekken voeren, de catering en beveiliging regelen of presentaties houden. En ze werken veel meer waarden-gedreven. Termen als cradle-to-cradle, MVO, groen en duurzaam produceren, eerlijke handel, etc., hoef je hun niet uit te leggen of expliciet te verkopen. Dat weten ze al en doen ze uit zichzelf. People, Planet, Profit & Pleasure (de vier P’s) in plaats van GSM: nog meer Geld, een nog hogere Status en nog meer Macht. Of zoals we laatst een keer hoorden: je wilt niet overgeleverd zijn aan de drie boze B’s (Beleid, Baas en Bureaucratie). Hun hoeven we Het Grote Rijnlandboekje niet aan te bevelen, want dan zullen ze zeggen: ‘Big news! Doen we allang!’
Jaap Peters werkt bij DeLimes nieuw organiseren. Hij is initiatiefnemer van het kwartaalmagazine Slow Management, auteur van verschillende boeken, waaronder de Rijnlandboekjes-reeks.
Over Jaap Peters
Over Mathieu Weggeman
Mathieu Weggeman is hoogleraar organisatiekunde in het bijzonder innovatiemanagement aan de Faculteit Technologie Management van de Technische Universiteit Eindhoven.
