‘Management is net als comedy, het gaat om timing’

Grootmeester in Management is het vierde deel in de Grootmeester-reeks die onder uw redactie staat. De andere delen gaan over deelonderwerpen: moeten wij dit boek ook zien als de synthese van de andere delen?

Nee, integendeel: dit boek staat op zichzelf. Het doel van de reeks is de lezer kennis te laten maken met de actuele stand van zaken op het terrein van management, gesteund door academisch onderzoek. Sommige specifieke onderwerpen, zoals beslissen, leidinggeven of verandermanagement, verdienen een eigen boek. Maar wij wilden ook een boek aan het vakgebied als geheel wijden.

Voor wie is deze reeks boeken bestemd? Zou u ze voor uw colleges kunnen gebruiken?

Inhoudelijk zou het kunnen, maar de boeken missen wel enkele kenmerken van de typische handboeken. Voor studenten zouden wij analytischer op de stof moeten ingaan en zouden wij ons met het notenapparaat beter moeten verantwoorden. De doelgroep bestaat niet in de eerste plaats uit studenten, maar eerder uit managers, consultants en andere geïnteresseerden die alles nog eens op een rijtje gezet willen zien.

Heeft u expres voor een neutrale toon gekozen?

Dat hoort inderdaad bij de opzet van de reeks. Het doel is een overzicht te bieden van de belangrijkste inzichten van dit moment. Daar moeten geen persoonlijke voorkeuren in doorklinken. U zult mijn kritiek op de Balanced Score Cards niet terugvinden, hoewel ik daar geen groot voorstander van ben. En ook zult u mijn afkeer van mission statements niet terugvinden. Daar heb ik andere kanalen voor.

In het laatste hoofdstuk, waar u moderne managementconcepten behandelt, zie ik wel enige ironie.

Daar kan ik me wel iets bij voorstellen. Dit hoofdstuk is oorspronkelijk geschreven door mijn co-auteur, Annick van Rossem die op dit onderwerp is gepromoveerd. Ons idee is dat die managementmodes zo gek nog niet zijn. Er is mode in alles, dat is op zich geen diskwalificatie. Managementconcepten helpen bij het opnieuw formuleren van ideeën of bij het kiezen van een andere invalshoek. Maar soms is het natuurlijk wel heel extreem.

Wat was uw taakverdeling met mevrouw Van Rossem?

We hebben voor elk hoofdstuk een lead author aangewezen. Zij is zoals gezegd gepromoveerd op management en modes en weet meer van strategie, ik ben sterker op andere gebieden. Het globale concept van het boek stond vast: het begint met een case, elk hoofdstuk besluit met een aantal tips en trucs. We hebben veel samen gezeten om alles goed te integreren. Daar hebben wij bijna meer tijd in gestoken dan in het schrijven zelf. Tot slot is er nog een Nederlandse redacteur overheen gegaan om alle Belgicismen, Anglicismen en slordigheden eruit te halen. Wij zijn fier op onze taal, maar het is geen standaard-Nederlands. Vele zinnen zijn volledig herschreven. Daar heb ik geen probleem mee, ik ben Hugo Claus niet.

Een belangrijke case in uw boek is BP. CEO John Browne was na een reorganisatie de lieveling van de aandeelhouders, maar na een groot ongeluk moest hij aftreden en stond BP voor een nieuwe reorganisatie. Ik neem aan dat deze keuze geen toeval was.

Om eerlijk te zijn kende ik de case niet echt goed. Ik lees veel en had het verhaal van BP in een doos bewaard. De praktijkmanager werkt eigenlijk niet met managementconcepten of organisatietheorieën, zodat cases als deze goed van pas kunnen komen. BP stond gedurende een bepaalde fase model voor de lerende organisatie, totdat het fout ging. Welke keuze daarna is gemaakt, begreep ik ook niet helemaal. Soms ben ik iets te veel een cynicus. De verklaring van managementconcepten is toch een bezigheid voor experts onder elkaar, zoals ook de Kerk een schare volgers heeft die vooral met elkaar in discussie gaan. Ik vind het moeilijk hierover te oordelen. Management heeft iets normatiefs, je kunt niet te cynisch zijn. Daarin komt dit vakgebied overeen met bijvoorbeeld de pedagogiek.

De flaptekst van het boek omschrijft management toch als ‘een kunst, een gave’. Wat bedoelt u daarmee?

Management is in mijn ogen óók een kunst. Let wel: management is óók een wetenschap, óók een vak. Het is niet het één of het ander. Management heeft een belangrijke overeenkomst met comedy: het gaat om timing. Ik vind niet dat je kunt zeggen dat er slechte beslissingen zijn. Sommige beslissingen worden alleen op het verkeerde moment genomen. Maar waarom het ene moment beter is dan het andere, weten we niet. Als wij dat willen omschrijven, komen we niet verder dan termen als ‘gevoel’ of ‘Fingerspitzengefühl’. Daar moeten we niet cynisch over doen: het is gemakkelijk om achteraf te oordelen. Vaak is er eerst het succes en zoeken we daarna pas een verklaring. Maar management is niet in enkele formules te vatten. Er is op dit moment geen enkele bankmanager die actief is op het gebied van kredietverlening die nog een goede beslissing kan nemen, hoogstens een minder slechte beslissing. En dat voorbeeld is voor mij als wetenschapper eigenlijk als vanuit de hemel gezonden.