Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Column

Wil de echte coach opstaan?

Wij, dat zijn bedrijfscoaches, moeten vaak uitleggen dat wij niet zijn als zij, en dat zijn dan sportcoaches en voetbalcoaches in het bijzonder.

Marijke Lingsma | 19 mei 2008 | 4-5 minuten leestijd

Hiddink met het Russische nationale elftal naar de Olympische spelen, de UEFA Cup voor Advocaat. Stel je voor: Lingsma wint met MultiMediaCoach de felbegeerde prijs ‘Klantgerichtheid’. Onmogelijk. Bedrijfscoaches staan aan de zijlijn, het applaus is voor het team, niet voor de coach. Wij schreeuwen ook niet, wij observeren en noteren. Wij zetten ook geen medewerkers of managers op het bankje. Wij doen een heleboel dingen niet. Dat geldt vooral voor externe coaches. Leidinggevenden als coach hebben vanuit de visie over Coachend Leiderschap zelfs een pettenprobleem tijdens het coachen. De wisseling van coachpet naar managerpet wekt wantrouwen op en leidt onherroepelijk tot geslotenheid in communicatie. Zo lijkt de manager (te verworden tot) het struikelblok in andermans leerproces.

Veel coaches in de sportwereld zijn ex-spelers, de zogenaamde praktijkcoaches. Toch kent ook de sportwereld een verschil tussen praktijkcoaches en ‘echte’ coaches. Die echte coaches hebben een behoorlijke opleiding achter de rug, intensiever dan menig bedrijfscoach op zijn naam heeft staan. ‘Een echte sportcoach moet beoordeeld worden aan de hand van de wet van de verminderde meeropbrengst’, aldus Charis Sideris (ex-topbasketballer, ex-praktijkcoach, ex-Bondscoach met opleiding, en tegenwoordig journalist) een paar weken geleden tijdens een workshop ‘Coaching in Sport en Bedrijf’.

Als spelers beginnen, heeft ieder zo zijn eigen intrinsieke talent, maar in het samenspel is het een beginnend team dat op zijn beurt weer een eigen plafond heeft. Als een goede coach met zo’n team begint, stopt hij er heel veel nieuwe informatie in, zowel technisch als tactisch en mentaal. De spelers moeten nu nadenken over hun eigen functioneren en de plaats die dit in het teamspel inneemt. Dus nadenken over de totale ploeg, inclusief hun medespelers. Bedrijfscoaches herkennen onmiddellijk het M1 teamniveau, ‘Forming’. Coachende leidinggevenden praten eerder over een junior team of een team met lage taakverantwoordelijkheid. Door samen te oefenen, wordt zo’n groep bewust onbekwaam in samenspel. Het is onvermijdelijk dat ze zich in die beginfase niet meer vrij voelen, de instincten en de vanzelfsprekendheid uit hun spel verdwijnen tijdelijk.

Als we het niveau van de eerste dag op nul zetten, dan duikt dit niveau in de periode daarna er ver onder. We zitten dan in M2, de Conflictfase. Bij een goede input van een echte coach zal na verloop van tijd het herstel intreden, de prestatiecurve gaat weer stijgen, en zal na pakweg drie maanden de nullijn voor het eerst weer snijden. Nu wordt geoogst wat eerder gezaaid werd, namelijk ‘teamscore gaat voor individuele score’. Daarna blijft het niveau bijna lineair stijgen, tot het punt wordt bereikt waarop met dezelfde hoeveelheid geïnvesteerde tijd en arbeid de progressie ineens veel langzamer verloopt. De lijn van M3 - M4 teams, de fasen van ‘Norming’ en ‘Performing’, van hoog taakverantwoordelijke teams die scoren! Teams met praktijkcoaches scoren In het begin vaak beter omdat de spelers minder frustraties opdoen, maar hun vooruitgang zal veel eerder stoppen, en door de teleurstelling vaak omslaan in achteruitgang.

Bij het beoordelen van coaches door clubbesturen, media en spelers is het van belang dat men hoge maar haalbare doelen stelt, en men deze curve met zijn cruciale omslagen kent en begrijpt. Die bepalen het niveau van de nullijn bij de start (wat is het intrinsieke talent van onze spelers?), alsook het maximaal haalbare niveau (hoeveel kan er uit deze groep worden gehaald?), plus het moment waarop de lineaire vooruitgang stagneert. Als deze doelen niet zijn afgestemd op de werkelijkheid, zal dit verkeerde verwachtingen wekken die als een boemerang kunnen werken op de prestaties. Te lage doelen leiden tot onderpresteren, te hoge doelen tot hevige frustraties van spelers en hun directe omgeving die de progressie kunnen afbreken.

Een mooi voorbeeld van goed beleid gaf het bestuur van voetbalclub NEC dat coach Mario Been dit seizoen, op het moment dat de club stijf onderaan de ranglijst stond, juist een contractverlenging van twee jaar aanbood in plaats van hem te ontslaan. Dit visionaire beleid werd beloond doordat NEC in de resterende wedstrijden opklom naar een achtste plek, en zich in de daarop volgende play-offs heeft geplaatst voor een plek de UEFA Cup. Een door niemand verwachte prestatie waarbij het magische verschijnsel ontstond dat het geheel (de prestaties van de ploeg) de som der delen (de optelsom van de intrinsieke talenten van de individuele spelers) overstijgt!

Wil de echte coach opstaan? Tsja, naar wie zal de prijs gaan? Het ‘Tijdschrift voor Coaching’ organiseert samen met Mindz in het najaar de oorkonde ‘Coach van het Jaar’. Zou ‘ûs Foppe’ mee mogen doen? Die kijkt naar wat een individuele speler nodig heeft vanuit het team en teamprestatie. Hij investeert in mentale processen zoals omgaan met stress en druk van buitenaf, in waarden en normen, ‘blijf gewoon’ en geeft zelfs bijles Nederlands. Een coach die stuurt en zórgt. Een vaderfiguur en ook weer niet. Who wants more?

(Met dank aan Charis Sideris.)

Over Pierre Pieterse

Pierre Pieterse is hoofdredacteur van Managementboek Magazine.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden