Tevreden medewerkers blijven bovendien langer trouw aan de organisatie, bouwen ervaring op en kennen en kunnen dus meer. Het omgekeerde is ook waar: ontevreden medewerkers zullen hun werk minder goed doen. Of dat nu gaat om een directe operationele prestatie of meer indirect, bijvoorbeeld klantenservice. Als een klant klaagt, klagen ze misschien wel net zo hard mee. Heel empathisch, maar de klant schiet daar natuurlijk weinig mee op.
Medewerker- en klanttevredenheid zijn allebei belangrijk. Liggen zelfs vaak in elkaars verlengde. Een reden voor veel organisaties om medewerkers als ‘interne klanten’ te zien. Als de ‘afnemers van arbeidsvreugde’. Want, zo lijkt de redenering, als we maar tevreden medewerkers hebben, straalt die blijheid vanzelf af op de klant. Maar dat is nog geen reden om medewerkers als klanten te behandelen. De relatie met medewerkers is fundamenteel anders. Allereerst door de richting van de klant-leverancierrelatie: de medewerker levert en krijgt betaald, de klant krijgt geleverd en moet betalen. De organisatie moet waarde creëren voor haar klanten, de medewerker moet waarde creëren voor de organisatie.
Daarbij is het geen wet van Meden en Perzen dat medewerkers- en klanttevredenheid hand in hand gaan. Ik geef dan altijd voorbeelden voor uit de hospitality-sector. In een hotel staat de klant – de gast – centraal. Afhankelijk van het aantal sterren mag de klant zich verheugen in een bediening op maat bij iedere wenk. En dat terwijl het personeel toch niet altijd de allerbeste arbeidsvoorwaarden of omstandigheden heeft en er ook een behoorlijk personeelsverloop is. Er is een intrinsieke drive, die er vanaf dag één van een hospitality-opleiding in wordt gehamerd, om de klant te allen tijde voorop te stellen. Bij veel maatschappelijke ondernemingen zie je die drive ook. Ontevredenheid over de werkgever zal de medewerker niet verleiden de klanten slecht te behandelen.
Natuurlijk is dit geen pleidooi om medewerkers zo te behandelen dat zij ontevreden zijn. Wél is dit een pleidooi om het middel niet als doel te zien. De focus op medewerker- en (interne) klantgerichtheid kan namelijk zomaar een excuus worden voor leidinggevenden of bestuurders om minder aandacht aan externe klanten te besteden. Je moet er niet aan denken dat leidinggevenden als ‘heuse’ accountmanagers bij hun interne klanten op de koffie gaan om het nieuwste aanbod aan beleidsproducten door te nemen. Het gaat dan natuurlijk al snel niet meer over de waarde die de organisatie haar klanten biedt. Gevolg? Afdelingen of units zonder direct contact met externe klanten richten zich op hun interne klanten en hun tevredenheid. In plaats van op hun bijdrage aan de tevredenheid van de externe klant. En dit leidt onvermijdelijk tot heel veel mensen die met de interne organisatie bezig zijn, en steeds minder oog hebben voor de echte klant. Interne klantgerichtheid blijft voor mij dus de ultieme ‘contradictio in terminis’.
Over Rob Beltman
Rob Beltman is al meer dan vijftien jaar actief in het marketingvak, als adviseur, begeleider, docent en onderzoeker. Hij heeft inmiddels honderden organisaties begeleid bij marketingvraagstukken. Rob is medeoprichter van H3ROES, een coo?peratie van professionals uit diverse disciplines, die samenwerken om Nederland klantgerichter te maken.
