Wij/zij-tegenstellingen zijn een maatschappelijk, antropologisch verschijnsel. De filosoof Hans Achterhuis identificeert ze als belangrijke oorzaak van geweld en zelfs oorlog. Ook in organisaties speelt dit fenomeen. Ik zie in mijn praktijk een scala aan wij/zij-tegenstellingen voorbij komen. Een selectie: ‘wij’, de werkvloer tegenover ‘zij’, die zakkenvullers van managers; ‘wij’, de klantgerichte frontoffice tegenover ‘zij’, de bureaucraten van de backoffice; ‘wij’, de middelmanagers tegenover ‘zij’, de staf (wie heeft het hier voor het zeggen?); ‘wij’, de lokale vestigingen (waar het geld verdiend wordt) tegenover ‘zij’, het hoofdkantoor (waar het geld uitgegeven wordt); en tot slot ‘wij’, de verantwoordelijke managers tegenover ‘zij’, de onbetrouwbare werknemers.
In al deze voorbeelden wordt de ander, ‘zij’, tot zondebok gemaakt. ‘Zij’ zijn de tegenstander en oorzaak van wat fout gaat. Het eigen aandeel blijft zo buiten beschouwing. Dus hoeven ‘wij’, sterker nog, kunnen ‘wij’ geen verantwoordelijkheid voor de situatie nemen. En zo werkt het aan beide kanten van de tegenstelling. Het effect: er ontstaat geen samenwerking, eerder tegenwerking; geen synergie, wel argwaan; geen verantwoordelijkheid nemen, wel wijzen. Als er acties vanuit deze manier van denken ondernomen worden, bijvoorbeeld het vergroten van de controle op de werkvloer, dan versterken die juist de tegenstellingen. Kortom: op zijn best suboptimaliseert de organisatie en op zijn slechtst escaleert die.
Aan weerszijden van de kloof vallen ook slachtoffers. Een voorbeeld: de nieuwe HRM directeur, krijgt in de sterke wij/zij-tegenstelling tussen management en medewerkers geen kans. Ieder houdt vast aan de - oh zo gemakkelijke - ‘zij-zijn-schuld tegenstelling’. En hij kan deze rituele dans niet doorbreken. Na een jaar krijgt hij het verwijt dat hij ‘het’ niet heeft kunnen brengen, wordt ontslagen en zit gedesillusioneerd thuis. Ik heb geen cijfermateriaal waarmee ik de omvang van het fenomeen kan kwantificeren, maar ik denk dat het verlies in termen van output, kwaliteit en menselijk leed aanzienlijk is.
In het wij/zij-denken worden schijntegenstellingen gecreëerd. De partijen die tegenover elkaar staan, zien zichzelf als twee aparte systemen. Er wordt een polariteit gecreëerd en de onderlinge afhankelijkheid wordt ontkend. Vanuit het grotere systeem van de organisatie kan simpel vastgesteld worden dat de twee deelsystemen onderling afhankelijk zijn. In de wij/zij-tegenstelling is de verbinding tussen die twee delen van het grotere systeem ernstig verstoord. Een gezonde verbinding is uiteraard wel noodzakelijk voor het optimaal functioneren van het systeem.
Het wordt vaak voorgesteld alsof de twee polen van de wij-zij tegengestelde belangen hebben. Vanuit het grotere systeem bezien is dat onzin. Het grotere belang van een organisatie is het leveren van een optimale output, continuïteit, een goede werksfeer, ontplooiingskansen voor medewerkers. Dat zijn belangen die steeds voor zowel ‘wij’ als ‘zij’ gelden. Er bestaan natuurlijk ‘partijspecifieke’ belangen. De behoefte aan autonomie van accountmanagers staat tegenover de controlebehoefte van de managers. Maar zodra partijspecifieke belangen bovengeschikt worden gemaakt aan het overkoepelende organisatiebelang, ontstaan er schijntegenstellingen.
In bepaald opzicht is een verdeling in wij-zij natuurlijk onvermijdelijk. Er bestaan namelijk verschillende rollen in organisaties. Managers hebben een andere rol dan de medewerkers, maar dat hoeft niet tot tegenstellingen te leiden. Als beiden aan het hogere gemeenschappelijke doel gecommitteerd zijn en elkaars rol erkennen, kan het systeem juist optimaal functioneren. Verschil in inzicht over het invullen van die rollen voedt direct de wij/zij-tegenstelling. Ter adstructie: de controle die ‘zij’ willen gaat ten koste van onze autonomie.
Sommige leiders gebruiken de wij/zij-tegenstelling bewust om aan macht te winnen of om het eigen falen te maskeren. Zoals de manager die de schuld voor de teruglopende productiviteit openlijk bij de medewerkers legt: ‘Wij zijn teleurgesteld in jullie inzet.’ Ook leiders die met twee maten meten voeden de wij/zij-tegenstellingen. Een fraai voorbeeld: de top krijgt een salarisverhoging, de werkvloer moet salaris en arbeidsplaatsen in leveren (zie Philips, TNT, of ING). Vind je het vreemd dat ‘wij’ van de werkvloer verontwaardigd zijn over ‘zij’ van de top? In sommige organisaties is het cultiveren van de wij/zij-tegenstellingen tot ware kunst verheven. Zeker sinds de komst van Wilders en zijn kompanen, laat het politieke bedrijf van onze BV Nederland dat als geen ander zien. Het levert uitsluitend verliezers op.
De belangrijkste manier om wij/zijtegenstellingen te overbruggen, is het herstellen van een overkoepelend ‘wij’: wij staan beiden voor hetzelfde, grotere belang. De tweede stap is het verenigen van de ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen. Dat kun je doen door van het uitsluitende ‘of/of-denken’ naar insluitend ‘en/en-denken’ te schakelen: ‘Hoe kunnen we en jullie autonomie realiseren en tegelijkertijd voldoende de voortgang monitoren?’ Dat kan alleen werken als beide kanten van de kloof bereid zijn zich in de ander te verplaatsen. Het gaat er om de tegenstelling te herdefiniëren als een gemeenschappelijk vraagstuk met een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid om dat op te lossen. Ik zie het bij uitstek als een taak van de leiding van organisaties om de wij/zij-tegenstellingen te ontmaskeren en te overbruggen en vooral het goede voorbeeld te geven en zelf uit de wij-zij te blijven.
Hier valt een wereld te winnen.
