Maar gelukkig is daar - met succes overigens - van geleerd. Want recentere projecten als Tweede Maasvlakte of Hanzelijn zijn binnen de aanvankelijke kostenraming gebleven. Het geheim: striktere procedures en professionalisering van de aanpak. Plus die bijbehorende berekeningen. Getoetst door een onafhankelijk lichaam van experts. Die OEI-leidraad (Overzicht Effecten Infrastructuur) is inmiddels verplicht voor alle grotere projecten in de transportsector.
Je zou je dus kunnen afvragen wat grootste verandertrajecten kunnen leren van deze aanpak. Want laten we wel zijn: onze veranderhistorie is nou niet om over naar huis te schrijven. To put it mildly. Want meerdere managementgoeroes beweren dat nog niet eens 30 procent van de transities datgene oplevert wat vooraf zo bejubelend was beloofd. Dus zo’n 70 procent van de veranderingstrajecten bereikt niet die verwachtte resultaten of verzandt in een totale mislukking.
En ondanks het voortschrijdend inzicht lukt het maar niet om het percentage op te voeren. Om maar te zwijgen van de fusiewind die momenteel in mening directiekamer van een publieke instelling waait. Niet alleen in bij de lagere overheden maar ook in segmenten als zorg, welzijn en onderwijs. En dat terwijl de ervaring leert dat slechts één op de zeven fusies als succesvol betiteld mag worden. Eén op de zeven!
Gedragsonderzoeker Ben Tiggelaar gaat zelfs een stap verder en maakt pijnlijk duidelijk dat een steeds groeiende schaalomvang een averechts effect heeft op onze persoonlijke betrokkenheid, verantwoordelijkheidsgevoel en ondernemerszin. En toch blijft het gros van de nieuwe plannen gebaseerd op die klassieke topdown benadering. Blauwdruk-achtig waarbij grote groepen professionals worden uitgenodigd om een afwachtende houding aan te nemen. Domweg omdat ze er op geen enkele wijze bij betrokken worden. Waarbij de verandering vaak letterlijk over hen wordt uitgestort! Jawel.
De vraag is dus gerechtvaardigd om het niet zinvol is om grootscheepse verandertrajecten te toetsen. Waarbij je niet alleen kijkt naar de opzet en de wijze van uitvoering maar ook de manier waarop je kunt sturen op die benefits. Output en outcome. En waarbij je door een andere inzet van technologie en ICT en investeringen in horizontale samenwerking met ketenpartners forse stappen kunt zetten in het verbeteren van die noodzakelijke wendbaarheid. Om zo meer energie en creativiteit los te maken gericht op het verbeteren van de waardecreatie. Met betrokkenheid en plezier natuurlijk.
Het lijkt me dus wijs om in navolging van de lessen van de infra-megaflops onafhankelijke experts te laten kijken of die plannen wel allemaal zo goed in elkaar zitten. Of ze wel voldoende realistisch zijn en niet te veel van hetzelfde. En of er wel op de juiste wijze gebruik gemaakt wordt van dat beschikbare talent. Waarbij we in de sfeer van ‘succes ligt in het verlengde van vergissingen’ vooral moeten leren van die gemaakte fouten. En zo nieuw is dat helemaal niet. Want was het niet Albert Einstein die ons al meer dan ’n halve eeuw geleden leerde dat je problemen niet moet oplossen op het niveau waarop ze zijn ontstaan?
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
