‘Ik heb eerst een paar jaar politicologie gestudeerd maar ben uiteindelijk overgestapt naar de sociologie en ben in dat vak afgestudeerd. In mijn praktische maar ook mijn wetenschappelijke werk heb ik me laten inspireren door de grote socioloog Norbert Elias. Deze werd geboren in Breslau, het huidige Wrocław in Polen. In de jaren dertig is hij naar Engeland gevlucht vanwege het Hitlerregime. Hij heeft het overleefd maar zijn familie is uitgemoord. In Londen werkte hij aan zijn belangrijkste werk Het civilisatieproces.’ Mastenbroek leunt naar voren en gesticuleert krachtig: ‘stel je voor, toen de horden in Europa opkwamen, schreef een vluchteling in Londen een boek over de beschavingsprocessen in Europa. De latere Amsterdamse hoogleraar sociologie Joop Goudsblom las dat werk en ging naar hem op zoek. Dat was in die tijd erg lastig. Maar hij vond hem en bood hem in het begin van de jaren zestig een aanstelling aan.’ Ik wil weten wat er kenmerkend is voor het denken van Norbert Elias. ‘Het belangrijkste is dat hij mensen ziet als relationele wezens. Ze staan niet los van elkaar maar zijn van elkaar afhankelijk. Hij liet zien dat we in de loop van de tijd van steeds meer mensen afhankelijk zijn geworden. Die afhankelijkheid vereist dat je steeds beter je emoties en impulsen moet leren te beheersen. Dat kan generaties duren. Wat in de tijd van Erasmus nog heel moeilijk was – beschaafd eten en niet uitschelden– leren onze kleuters in mum van tijd. Dat is het beschavingsproces: leren in afhankelijkheden met je emoties om te gaan. Beschaving is een sociaal leerproces.’
Verhuftering
Ik kan het niet laten om de verhuftering van onze samenleving te berde te brengen. Elias mag dan wel gezegd hebben dat er in het westen een toename van impulsbeheersing gaande is, de graaizucht in de top van het bedrijfsleven en de korte lontjes op straat wijzen toch op het tegendeel. Is er geen terugval in het beschavingsproces? ‘Die civilisatieprocessen zijn geen wetten van Meden en Perzen. Een terugval blijft mogelijk en natuurlijk ook een versnelling. Je weet niet hoe het verder gaat. Maar inderdaad, je ziet wel dat ambulancepersoneel wordt aangevallen en dat de top zich verrijkt. Vergis je niet. In die top is veel concurrentie. Het krachtenveld wordt daar steeds groter. Men is daar bezig met fusies en allianties. Die topmensen moeten van hun organisaties bastions maken. Zij worden op het schild geheven en onvoldoende afgeremd. Je krijgt dan een sfeer van greed is good. Er is geen goede controle meer. Het gevolg is dat de top gaat denken de wijsheid in pacht te hebben. Maar…’ Mastenbroek zwijgt en prikt met zijn vinger naar mij: ‘maar ondanks dit gedoe, zeg ik, zijn er geen criminele bendes in de top. Er worden geen vakbondsleiders gechanteerd. Niemand wordt er afgemaakt. Dat is niet aan de orde. Het is er op gezette tijden een wilde boel en zakken worden beslist gevuld, maar er is ook in de top nog steeds beschaving in de zin van Elias. We moeten het wel helder blijven bekijken.’
Powerlab
Mastenbroek is niet alleen een man van de wetenschap, maar ook één die van de praktijk geniet. Hij vertelt me in geur en kleur hoe hij aan den lijve afhankelijkheden heeft ervaren in een ook voor hem heftige training. ‘Ik heb veel geleerd over organisaties toen ik in het begin van mijn loopbaan een gebeurtenis meemaakte die door de systeemdeskundige Barry Oshry was georganiseerd. Dat was het zogenaamde Powerlab dat hij had ontwikkeld. Deelnemers werden over drie groepen verdeeld: de have nots, de elite en de managers. Het was leuk om aan te beginnen maar tijdens het verloop werd het wel anders. Bij aankomst moest je alles inleveren, ook je sleutels en portemonnee. Je had geen slaapplek. Ik was een have not. Je had alleen contact met de managers op het terrein. Als je hard voor ze werkte, kreeg je een slaapplek. Je kunt je voorstellen wat voor processen er ontstonden! Dat duurde vier dagen en op de vijfde dag was er een evaluatie en debriefing van wat er gebeurd was. Wat ik leerde, was hoe belangrijk processen van power en prestige zijn in een organisatie en wat er met je gebeurt als je afhankelijk van anderen bent. Macht en afhankelijkheid zijn fundamenteel in de menselijke betrekkingen. De mens is relationeel wezen, zei Elias zoals gezegd.
Ik leerde in het Powerlab echt hoe macht werkte en wat onderhandelen is. We gingen al vrij snel als de have nots in de oppositie. Dat gedrag van de managers en de elite pikken we niet! Maar dat werkte niet. Ook in het verkrijgen van eten waren we machteloos. Daar was een chefkok die de zwarte band van karate had en waar je niet langs kwam. Bovendien had hij de beschikking over herdershonden. Het maakte er de zaak niet vrolijker en beter op. We kregen de elite zelfs niet te zien, alleen die managers. En je kon niet weg. Aan de ene kant van het terrein was een moeras en aan de andere kant de zee. Ik ging steeds slechter slapen. Je zag ook hoe die afhankelijkheidsrelaties invloed kregen op je karakter, je emoties. Je werd opstandig en rancuneus. Tijdens de debriefing viel alles op zijn plek. We ontleedden wat er gebeurd was. Ik heb nog geprobeerd Oshry en Powerlab naar Nederland te halen. Maar dat lukte niet goed. Waarschijnlijk werd het niet serieus genomen.’ Het is stil in de eetkamer waar we zitten. Buiten giert de wind om het huis. Zou ik zelf een dergelijke training willen meemaken, schiet er door mijn hoofd. Ik denk het niet maar beaam ik in mezelf: het levert een mooi en leerzaam verhaal op.
Sturen op verantwoordelijkheid
Mastenbroek heeft het werk van Elias praktisch handen en voeten gegeven. Hoe werken die afhankelijkheden door in organisaties en wat kun je er als manager mee? Hij begint met een retorische vraag: ‘Wanneer zijn organisatiestructuren nu goed?’ Zijn antwoord is simpel: ‘wanneer er een goede balans is tussen de sturing van boven en zelfsturing. De ontwikkeling van die balans en ook ons inzicht daarin is een evolutie geweest van een paar eeuwen: een proces van vallen en opstaan. Een goed voorbeeld in die ontwikkeling is prins Maurits, die in de Tachtigjarige Oorlog tegen de Spanjaarden streed én ze versloeg. In heel Europa kwamen bevelhebbers naar Nederland om van hem de kunst af te kijken. Hij wist zijn leger op een nieuwe manier te organiseren. Hij introduceerde uniformen, een uniforme commandotaal en een stipte soldijbetaling. Ook trainde hij zijn soldaten in gestandaardiseerde gevechtshandelingen zodat zij deze zelfstandig en snel konden uitvoeren. Bovendien stelde hij ze niet meer in een carré op maar in ondiepe linies. Dat leidde ertoe dat de manschappen niet meer de bescherming van de grote groep hadden maar op zichzelf moesten vertrouwen: de hele psychologie van de soldaat veranderde mee.
Een andere markante stap werd veel later door de Duitsers gezet. Hun militairen kregen meer eigen zelfstandigheid binnen het grote geheel. De mythe van het Duitse Befehl ist Befehl klopt gewoon niet. De Duitse legers kenden het principe van bevel én zelfstandigheid. Dat leidde tot een praktische en effectieve organisatie. Ze hadden een grote gevechtskracht, minder doden en gewonden dan de Engelsen die veel hiërarchischer waren. Zij gaven minder speelruimte aan de lokale commandanten. Als je dit principe breder trekt, kun je zeggen dat voor alle organisaties geldt dat er een balans moet zijn tussen sturing en zelforganisatie. Dat leidt tot resultaten! Het idee dat managers morgen de deur uit kunnen, is kletskoek. Er is sturing nodig om de zelfsturing te laten werken. Ook het nieuwe werken vraagt om een hoog-laagsturing. Mensen hebben een kader nodig waarbinnen zij zelf hun zaken mogen en dus kunnen regelen. Die balans is tot op de dag van vandaag in een verdere ontwikkeling.’
Maar hoe krijg je die balans voor elkaar als leidinggevende? Ik leg het Mastenbroek gewoon voor. ‘In mijn termen gezegd: die balans bereik je als je als manager op de verantwoordelijkheden van je mensen stuurt. Je kunt dat op verschillende manieren vormgeven. Wat niet helpt, is dit principe af te kondigen en tot de orde van de dag over te gaan. Wat onder meer wel werkt is door als leidinggevende aan je mensen vragen: "Wat ga jij over twee maanden laten zien? Wat gaan jullie scoren?" En daar dan ook op terug te komen! Dan stuur je op verantwoordelijkheid. Dit is wat ik ‘klein binnen groot’ noem. Zelfsturing binnen de grote organisatie. Er zijn bedrijven die daar redelijk succesvol in zijn. Via ManagementSite.nl verzamelen we allerlei casestudies om er met elkaar van te leren. Ik heb er ook in de industrie voorbeelden van. Je zou zeggen: dat kan daar eigenlijk niet. Zelfsturing is alleen mogelijk in de creatieve beroepen. Dat is niet zo. Een fraai voorbeeld is VDL, een bedrijf van ruim zevenduizend medewerkers dat in de bussenbouw en de metaal- en kunststofbewerking zit. Het is een moeilijke markt en toch zijn ze succesvol. Het bedrijf is opgebouwd uit eenheden die maar zelden groter zijn dan honderd medewerkers. Het heeft een miniem hoofdkantoor en een hele platte organisatie. Eenheden mogen het op hun eigen manier aanpakken mits hun resultaten positief blijven.
De verschillende voorbeelden hebben gemeenschappelijk dat de reguliere lijnorganisatie, te beginnen bij de top, ervoor zorgt dat mensen hun verantwoordelijkheid oppakken; ik noem dit: "Sturen op verantwoordelijkheid". Hoe men die verantwoordelijkheid voor verbetering invult, laat men over aan de verantwoordelijke vakmensen of professionals met de relevante operationele kennis. Ik noem dit: beleid omlaag, acties omhoog. En ook geen eindeloos geanalyseer en gepraat. Het motto daarbij is heel pragmatisch: doe wat werkt!’
Schrijven en lezen
Mastenbroek heeft meerdere boeken op zijn naam staan. Hij schrijft artikelen en essays. ‘Hoe ik lees? Ik lees snel door de vakbladen en ook krijg ik als hoofdredacteur van ManagementSite veel kopij onder ogen. Veel lees ik allemaal zelf en zo nodig koppel ik terug. Wat ik langzamer lees, zijn boeken over geschiedenis. Ik heb een voorkeur voor de Middeleeuwen maar het maakt me eigenlijk niet uit. Schrijven begint bij mij met een gevoel van nieuwsgierigheid: dit is gek. Er is een kloof tussen wat ik verwacht en wat ik waarneem. Neem bijvoorbeeld mijn boek over verandermanagement. Daar ben ik begonnen met de vraag wat werkt nu eigenlijk wél? Ik was nieuwsgierig geworden door de grote kloof tussen de verwachtingen van de veranderkunde en de daadwerkelijke resultaten. Dan verzamel ik ervaringen van anderen en mezelf. Vervolgens ga ik kijken of er in die ervaringen een patroon zit. Want van patronen kun je leren. Maar… ik wil het wel praktisch houden: iets bijdragen aan de praktijk. Er is al een veel te grote kloof tussen de wetenschap en de praktijk ontstaan in de laatste decennia. Veel wetenschappers leveren alleen nog maar trivialiteiten op. En als ik dan eindelijk echt ga schrijven, volg ik slechts één motto: follow your energy. Ik volg mijn ideeën, invallen en voorbeelden. Daarna ga ik het materiaal herordenen en bijslijpen. Sommige passages krijg ik tien tot vijftien keer door de vingers.’ Mastenbroek stopt even: ‘vlot schrijven duurt lang.’
Over Joep Schrijvers
Joep Schrijvers doet onderzoek naar westerse advies- en lesboeken voor vorsten, bestuurders en managers van Homerus tot Covey. Hij is schrijver van succesvolle, kritische boeken en artikelen over management, mens en maatschappij.
