Charles Handy is een man van primeurs. De 80-jarige Ier behoort tot de eerste generatie Europese organisatiedenkers die haar licht opstak in het dynamische Amerika, stond aan de wieg van een van de eerste Engelse business schools, en publiceerde met Understanding Organisations wellicht het eerste echte managementboek in het Verenigd Koninkrijk. ‘In ieder geval het eerste leesbare,’ voegt hij lachend toe vanuit zijn huis in Norfolk, zijn schrijversplek in de Engelse countryside. ‘Businessboeken waren toen nog tamelijk steriel. Ik besloot om te focusen op alledaagse voorbeelden waar lezers zich mee konden identificeren. In die tijd was dat echt nieuw.’
Kerosine
Dat pioniersgevoel zat er al in vanaf het moment dat Handy zijn studie filosofie en klassieke talen aan Oxford had afgerond en in dienst trad bij de Brits-Nederlandse oliemaatschappij Shell. Die gooide hem meteen in het diepe door hem naar het Britse deel van Borneo te sturen. Daar kreeg hij, amper 26 jaar oud, de verantwoordelijkheid over een gebied dat groter was dan Engeland, en waar de meeste mensen nog woonden in dorpjes die enkel verbonden waren door rivieren. ‘Ik wist nauwelijks het verschil tussen kerosine en benzine,’ herinnert Handy zich nog. ‘Maar ik kreeg wel de vrijheid om mijn eigen fouten te maken en te herstellen.’
Terug in het Verenigd Koninkrijk werd Handy echter geconfronteerd met de keerzijde van een multinationale organisatie. Leiderschap was destijds nog een kneedbaar begrip dat volgens de Amerikaanse managementdenker Douglas McGregor in twee vormen kwam. Theorie X ging er vanuit dat werknemers verteld moest worden wat ze moesten doen, terwijl Theorie Y er vanuit ging dat mensen wijs genoeg waren om hun eigen beslissingen te nemen. Hoewel de top van Shell een fervent voorstander van theorie Y zei te zijn was dat voornamelijk een vorm van lippendienst, aldus Handy. ‘Het werd je als werknemer oplegd om onafhankelijk te zijn, wat eigenlijk een theorie X-benadering voor theorie Y is, haha.’
Uiteindelijk bleek Shell, net als zoveel andere grote organisaties, een topzware bureaucratie, waar het individu ondergeschikt was aan de organisatie. Handy herinnert zich dat op de deur van zijn kantoor een metalen plaat was bevestigd met de naam van het departement: MKR-32. In de deurplaat was een uitsparing gemaakt, waarin op een stukje rechthoekig plastic de naam van betrokken werknemer kon worden geschoven. ‘Dat gaf onze status perfect aan: mensen waren tijdelijk, de afdeling was blijvend. Ik voelde me niet meer dan een radertje in een machine.’
Invloed
Hoe leiderschap wél vorm dient te krijgen werd Handy pas duidelijk bij de dood van zijn vader begin jaren tachtig. Handy was inmiddels een uiterst succesvolle, maar werkverslaafde academicus die de wereld rondreisde om lezingen te geven. Zijn vader was daarentegen veertig jaar lang een dominee in een klein Iers dorp gebleven en had daarbij iedere vorm van promotie geweigerd. ‘Hij was iemand die de voorkeur gaf om zijn gemeente op een stille manier te dienen,’ zegt Handy, die deze loopbaankeuze altijd met een zekere neerbuigendheid had bekeken. ‘Ik zag hem als een man zonder ambities.’ De begrafenisplechtigheid deed hem van gedachten veranderen. In plaats van een bescheiden uitvaart was Handy getuige van een massale bijeenkomst, waarbij mensen van heinde en verre waren toegestroomd om zijn vader de laatste eer te bewijzen. ‘Ze vertelden me allemaal hoeveel hij voor ze had betekend, hoe hij hen had gedoopt, getrouwd, en vervolgens ook hun kinderen had gedoopt. Ik was enorm onder de indruk.’
Het voorval leerde Handy dat leiders helemaal geen globetrottende beroemdheden hoeven te zijn. ‘Wie je bent is net zo belangrijk als wat je doet. Als je je leven leeft zoals je denkt dat het geleefd moet worden kun je al een lichtend voorbeeld zijn voor een ander.’ De begrafenis liet Handy daarnaast zien hoe het koesteren van menselijkheid een organisatie enorm kan verstevigen. ‘Mijn vader was het middelpunt van zijn gemeente, maar hij was geen manager in de zin dat hij mensen kon controleren. Hij kreeg dingen juist voor elkaar door zijn invloed aan te wenden. Zo werkt het ook in het bedrijfsleven.’ Dat idee zou jaren later het centrale thema worden van het boek The Empty Raincoat, waarin Handy betoogt dat werknemers niet moeten worden beschouwd als een omhulsel van lege regenjassen maar als mensen van vlees en bloed. ‘Ondernemingen presteren het best als ze begrijpen dat ze bestaan uit individuen die allemaal hun eigen besognes hebben.’
Kostenpost
Handy had zijn carrière tot dan toe vooral aangewend om het dwarse Britse systeem van binnenuit te hervormen. ‘Aanvankelijk waren er in het Verenigd Koninkrijk maar twee beroepsgroepen die hun werknemers trainden in management: het leger en de accountancy. Het militaire systeem leidde tot een tweedeling waarbij de top kon genieten van driegangenlunches terwijl de lagere regionen zich tevreden moesten stellen met kantinevoedsel.’ Boekhouders waren evenmin goed in management: ‘Ze keken continu naar de risico's van beslissingen, nooit naar de voordelen. Bovendien beschouwden ze werknemers als een kostenpost, en niet als een asset.’
Een mba-studie aan het Amerikaanse Massachusetts Institute of Technology bood soelaas. ‘In de Verenigde Staten werden de beste bedrijven juist geleid door ingenieurs. Er was sprake van een enorme dynamiek, een gevoel dat de toekomst een spannende plek was. Zo anders dan in het Verenigd Koninkrijk, dat juist door een traumatische oorlog was gegaan. Dat was enorm bevrijdend.’
Het bezoek vormde de opmaat voor Handy's betrokkenheid bij de oprichting van de London Business School, samen met de London School of Economics de eerste echte business school in het Verenigd Koninkrijk. Hij kreeg de verantwoordelijkheid voor het executive programma, dat zich richtte op het bijscholen van succesvolle managers van in de dertig. Een innovatie in het conservatieve Engelse bedrijfsleven, zegt Handy. ‘Amerika was destijds nog een exotische plek, waar niet veel Britten naartoe gingen. Mensen wisten niet eens waar MIT voor stond. Ze dachten dat ik een cursus aan het Montreal Insititue for Typing had gevolgd, haha.’
Het was het begin van een promotiecampagne die tien jaar zou duren. ‘Het British Institute of Management leverde destijds het langste formele managementprogramma. Dat omvatte welgeteld één dag. En ik ging naar topondernemingen om een opleiding te promoten die negen maanden in beslag nam. Ze dachten dat ik gek was. Het idee dat je je beste mensen terug naar de schoolbanken stuurt was compleet bizar.’
Ideeën
Zijn reputatie als vernieuwer van het Europese managementlandschap ten spijt is Handy als denker minder origineel, geeft hij ook zelf toe. Inzichten dat organisaties geen machines zijn maar levende gemeenschappen van individuen, en dat het stellen van vragen de beste manier is om tot de kern van de zaak te komen zijn allemaal terug te voeren op het werk van Aristoteles en Socrates, filosofen die Handy op de universiteit ruimschoots heeft bestudeerd. ‘Een recensent stelde het als volgt: "Er is niets in de boeken van Professor Handy dat niet al eerder gezegd is. Het verschil is dat het nog niet eerder is gelezen." Mijn bijdrage is dat ik ze zo heb verwoord dat ze toegankelijker zijn geworden. Niet iedereen heeft Aristoteles gelezen. Academici hebben er bovendien een handje van om algemene wijsheden op een gecompliceerde manier uit te leggen, en om daar telkens nieuwe woorden en terminologieën voor te verzinnen. Het leek mij veel effectiever om duidelijke taal te gebruiken en metaforen die mensen aanspreken.’
Zo spoort hij ondernemingen aan om een voorbeeld te nemen aan het theater, een advies dat gedeeltelijk is geïnspireerd door de carrière van zijn zoon Scott, een acteur die zijn sporen heeft verdiend bij de Royal Shakespeare Company. ‘Creatieve mensen willen niet gemanaged worden. Het is niet voor niets dat bedrijven uit die sector hun belangrijkste werknemers geen managers noemen, maar director of partner. En als het woord manager al gebruikt wordt, dan gaat het om functies die betrekking hebben op dingen en niet op mensen, zoals de catering, het transport, of de productie. Het theater is daarnaast veel beter in het uiten van waardering. Kijk naar de aftiteling van een film: elke betrokkene, ook al is de bijdrage nog zo klein, krijgt een credit.’
Microkrediet
Ondanks zijn enorme invloed is Handy dan ook nog niet helemaal tevreden met hoe het managementlandschap de afgelopen decennia is veranderd. Met name op het gebied van menselijkheid vallen nog heel wat slagen te maken. ‘Grote organisaties zijn gevangenissen van de menselijke ziel. Dat komt onder meer omdat het bedrijfsleven is geobsedeerd door groei. Dan is het onvermijdelijk dat je werknemers gaat zien als human resources, in plaats van als mensen zoals jij en ik. Zelfs al besluit je om het bedrijf op te splitsen in kleinere units, dan nog heb je de regels en bureaucratie nodig om ze tot één organisatie samen te smeden. Kijk naar een kolos als Walmart met zijn 1,2 miljoen werknemers. Het is onmogelijk dat je daar als individu het verschil kunt maken.’
Het is een inzicht dat hij heeft beschreven in zijn boek The Elephant and the Flea, waarbij de olifant symbool staat voor de grote organisatie, en de vlo voor de kleine zelfstandige die in de diensteneconomie steeds belangrijker wordt. Het is een complexe relatie, vindt hij ook zelf. ‘Ik zit hier als kleine ondernemer lekker in de countryside boeken te schrijven, maar als ik geen sterke uitgever zou hebben zou niemand me lezen. Je hebt grote bedrijven nodig, maar ik zou er liever zelf niet werken. Net als trouwens de grote managementdenkers, zoals Gary Hamel en Tom Peters.’
Reden voor Handy om zich in zijn huidige onderzoek te richten op kleinere organisaties. Zo doet hij samen met zijn fotograferende vrouw Elizabeth (Die ook de fotografie bij dit artikel verzorgde) een studie naar bedrijfjes waar minder dan vijf mensen werken. Zijn laatste project is een bezoek aan een Britse non-profit die microkredieten verstrekt in het Afrikaanse Malawi. ‘Die man is een perfect voorbeeld van dat je niet rijk hoeft te zijn om iets groots op te richten. Hij is tien jaar geleden begonnen met tienduizend pond en heeft inmiddels vijfentwintigduizend mensen geholpen met het oprichten van een bedrijf. Een vissersvrouw heeft dankzij een startbedrag van honderd dollar zelfs een vloot kunnen opbouwen die in het onderhoud voorziet van bijna 130 mensen. Zeg nou zelf, dat is toch veel interessanter dan het analyseren van bedrijven als Google?’
Oeuvre
Van alle grote managementdenkers is Charles Handy misschien wel de meest veelzijdige. De 80-jarige Ier hield zich in zijn carrière bezig met zowel de theorie als de praktijk van organisaties, sloeg in de jaren zestig een brug tussen de Verenigde Staten en Europa, en vervulde als auteur, rondreizende goeroe en oprichter van een van Engelands eerste business-schools een belangrijke educatieve rol. In zijn bijna twintig boeken heeft hij de managementwereld verrijkt met begrippen als de inverted doughnut, de shamrock organisatie, en portfolio working.
In zijn debuut Understanding organizations (1976) beperkt Handy zich nog tot een algemene discussie over de belangrijkste concepten die van belang zijn voor managers, zoals cultuur, motivatie, leiderschap, macht, rolspellen en het werken in groepen. Vervolgens beschrijft hij hoe deze kernconcepten vertaald kunnen worden in middelen voor effectief management. Hij geeft aandacht aan het belang om werknemers te selecteren, ontwikkelen en te belonen, beschrijft hoe politieke conflicten opgelost kunnen worden, en suggereert hoe een bedrijf kan plannen voor de toekomst. Aan de hand van praktijkvoorbeelden geeft Handy daarnaast inzicht in onderliggende factoren die de cultuur van een organisatie kunnen beïnvloeden, zoals de verschillende interpretaties en betekenissen van het woord ‘goedemorgen’, en hoe bedrijfshierarchieën een direct gevolg zijn van de manier waarop werknemers als schoolkinderen door hun klasgenootjes werden benaderd. Het boek is rijk geïllustreerd met afzonderlijke kaders met adviezen, en daarnaast gelardeerd met opmerkelijke uitspraken van grote denkers van allerlui pluimage, van Tom Peters en Peter Drucker tot Shakespeare en Aristoteles.
Met Gods of management (1978) laat Handy zich inspireren door zijn klassieke opleiding om een model voor organisatiestructuren te introduceren. Hij laat vier Griekse goden symbool staan om de verschillende managementstijlen en culturen binnen een organisatie te beschrijven. Oppergod Zeus staat voor de macht-cultuur, waarbij de leider als een spin in het web de touwtjes in handen heeft. Dergelijke organisaties worden gekenmerkt door besluitvaardigheid, natuurlijke communicatievaardigheden en snelheid. Apollo, god van het licht en de kennis, staat voor de rollencultuur die orde en regels nastreeft. Als godin van de wijsheid symboliseert Athene de takencultuur, waarbij leiders hun positie van macht en invloed opbouwen door ervaring. Dionysus, god van het genot en de spontaniteit, staat tenslotte symbool voor de empowered cultuur die een grote mate van onafhankelijkheid nastreeft.
The age of unreason (1989) wordt alom gezien als Handy’s belangrijkste werk. In het boek voorspelt Handy hoe organisaties onder invloed van technologische ontwikkelingen en de verschuiving van fysieke naar geestelijke arbeid getransformeerd zullen worden. In een tijdperk van constante en onvoorspelbare veranderingen is het dan ook van belang om oude denkpatronen door radicaal nieuwe ideeën te laten doorbreken. Op die manier komt Handy bij de zogeheten shamrock organisatie, een werkvorm die is geinspireerd op de blaadjes van een klavertje drie, die zowel los van elkaar staan als met elkaar zijn verbonden. Het eerste blaadje staat voor professionele managers die als partners bij een advocatenbureau de organisatie dienen, het tweede voor specialisten die op contract- of projectbasis hun taken verrichten. Het derde blaadje symboliseert een arbeidsgroep die zich met de meer routinematige taken binnen het bedrijf bezighoudt, vaak in parttime verband aan de organisatie is verbonden, en in toenemende mate flexibel is. Individuen kunnen op deze manier van werken anticiperen door zich in te zetten voor wat Handy ‘portfolio werk’ noemt: een levensstijl waarbij zelfstandigen er gelijktijdig een aantal banen, cliënten of verschillende soorten werk op na houden. ‘The Age of unreason’ is door Time Magazine uitgeroepen tot een van de 25 meest invloedrijke managementboeken aller tijden.
In The empty raincoat (1994) borduurt Handy voort op de vraag hoe organisaties met veranderingen om kunnen gaan. Hierbij introduceert hij het model van de de inverted doughnut als voorbeeld van hoe het werk van de toekomst eruit zou moeten zien. Waar een normale donut getypeerd wordt door een gat in het midden, heeft de inverted doughnut juist een solide kern die omgeven is door ruimte. De kern staat symbool voor de essentiële taken, terwijl de schil eromheen de mogelijkheid biedt voor initiatief en creativiteit, activiteiten die toegevoegde waarde kunnen leveren. Dit model kan zowel worden toegepast op banen, producties, menselijke verhoudingen, als op organisaties zelf.
In The elephant and the flea (2001) gebruikt Handy de metafoor van de olifant en de vlo, zoals die ook van toepassing was op zijn eigen professionele leven. Als vijftiger besloot Handy een punt te zetten achter de geborgenheid van een vaste baan bij een groot bedrijf, een werkplek die hij vergelijkt met de olifant. In plaats daarvan koos hij voor een rol als een ‘vlo’, een bestaan dat weliswaar riskanter is, maar in potentie ook meer onafhankelijkheid en vrijheid met zich meebrengt, en daarmee uiteindelijk tot meer voldoening leidt. Beide levensvormen hebben elkaar nodig, aldus Handy. In de dienstensamenleving zullen de zelfstandige vlooien, die hun tijd en talenten aan grote organisaties kunnen verkopen, steeds belangrijker worden. Tegelijkertijd vormen de grote organisaties als afnemers van deze diensten nog steeds de pijlers van de economie. Olifanten moeten hierbij de balans zien te vinden tussen groei en het in stand houden van persoonlijke relaties, terwijl het aan de vlooien is om onderling meer met elkaar verbonden te raken.
CV
Naam: Charles Handy
Geboortejaar: 1932
Functie: filosoof, auteur
Carriere: marketing executive, Shell (1956-1965), econoom, Charter Consolidated, hoogleraar London Business School (1978-1994)
Opleiding: Bromsgrove School, Oriel College, Oxford, (klassieke talen en filosofie), fellowhip MIT
Onderscheidingen: Commander of the most excellent order of the British Empire (2000), zeven eredoctoraten
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
