Er zijn maar weinig managementdenkers die de complexe werkelijkheden binnen een organisatie zo helder heeft weten samen te brengen als Peter Senge (1947). In zijn baanbrekende boek De vijfde discipline introduceert hij het systeemdenken als manier bij uitstek om uit de grillige realiteit de grote patronen te distilleren en daarmee ook het leervermogen van een organisatie te verbeteren. De Amerikaanse wetenschapper houdt zich al met deze materie bezig sinds het moment dat hij vliegtuigbouw ging studeren aan Stanford University. ‘Niet dat ik voor Boeing wilde werken, maar de ingenieursopleiding van Stanford had een voortreffelijk programma op het gebied van systemen. Als er één sector is waarbij het essentieel is dat mensen op alle mogelijke niveaus met elkaar samenwerken, dan is het wel de luchtvaartindustrie.’
Paradijs
Die fascinatie met systemen gaat terug naar zijn kinderjaren in de San Fernando Valley in Los Angeles, waar zijn vader in dienst was bij de plaatselijke Kodak-fabriek en zijn moeder werkte op een lagere school. Los Angeles was in die tijd nog relatief dunbevolkt: ‘Ik herinner me dat ik achterin de auto van mijn ouders zat en dat we kilometers lang niets anders zagen dan sinaasappel- en citroenboomgaarden. Het was een paradijs, met overal palmbomen.’
Tegen de tijd dat Senge naar de universiteit ging, was daar niets meer van over. ‘In tien jaar tijd zijn er anderhalf miljoen mensen in de vallei neergestreken. Het was een bevolkingsexplosie zonder precedent, waarbij het ieder voor zich was.’ De plotselinge metamorfose gaf de jonge Senge een blijvend besef hoe snel sociale structuren kunnen veranderen. ‘Het was het type ongecontroleerde groei dat je vandaag de dag in Oost-Azië ziet. Er was een enorme disbalans tussen commerciële belangen en leefbaarheid. Woningen, snelwegen, winkelcentra, eigenlijk alles waar je geld mee kon verdienen, werd domweg neergeplempt, zonder dat iemand ook maar enige aandacht had voor de neveneffecten.’
Ditt verschijnsel zou Senge tot in zijn studententijd aan Stanford blijven achtervolgen. ‘De ontwikkelingspatronen gingen via de kust naar het noorden. Wat in Los Angeles gebeurde, herhaalde zich tien jaar later in San Francisco en twintig jaar later opnieuw in Seattle. Toen ik aankwam op Stanford, was de lucht er zuiver en ongerept. Vijf jaar later was milieuverontreiniging een serieus probleem.’
Jaren zestig idealen
Het contrast met MIT in Boston, waar Senge naartoe ging om zijn master’s te halen, kon bijna niet groter zijn. ‘Als kind aan de westkust had ik niet één vriendje wiens ouders in Los Angeles waren geboren. Iedereen kwam ergens anders vandaan. New England was compleet anders. Daar moesten er eerst vier of vijf generaties overheen gaan voordat je niet meer werd gezien als een nieuwkomer, haha.’
Het bedaarde en gevestigde intellectuele klimaat aan de oostkust had ook invloed op Senge’s ambities. ‘Ik had een typische ingenieursachtergrond en wilde daarop voortborduren. Ik ging grootschaliger denken, hield me meer bezig met sociale kwesties die betrekking hadden op de hele mensheid: het milieu, het energieprobleem, de kloof tussen arm en rijk.’ Senge’s betrokkenheid ging verder dan de heersende jaren zestig idealen: ‘Ik begon te beseffen dat we in een wereld leefden van ongekende interdependentie die sindsdien alleen nog maar is toegenomen. De mensheid is onderling nog nooit zo verbonden geweest als nu. En tegelijkertijd schiet het vermogen om hier verantwoordelijk mee om te gaan totaal tekort. Geen enkel land kan op eigen houtje het proces van klimaatverandering stoppen. Geen enkel bedrijf kan, al is het nog zo groot, de koers van zijn eigen industrie bepalen. Het web dat we met z’n allen hebben gesponnen, is volledig uit de hand gelopen. De zintuiglijke ervaring die ik als kind in Los Angeles had, kreeg op die manier een intellectuele invulling, en werd het basisprobleem waar alle andere problemen op teruggevoerd konden worden.’
Kwantummechanica
Door zich onder te dompelen in het academische klimaat rond Boston, trakteerde Senge zichzelf op een ‘smörgåsbord’ van verschillende invloeden. Aan MIT studeerde hij onder Jay Forrester, pionier van de systeemdynamiek. Op Harvard kwam hij in contact met organisatiepsycholoog Chris Argyris, grondlegger van de lerende organisatie. ‘Hij werkte aan een theoretische verklaring voor hoe het kan dat de teams in de top van een bedrijf de neiging hebben om zich meer met machtsspelletjes bezig te houden dan met het oplossen van strategische problemen. Baanbrekend, in die tijd.’
Senge’s nieuwsgierigheid leidde via een wederzijdse vriend zelfs tot een flirt met het werk van de Britse kwantummechanicus David Bohm. ‘Hij was tot de conclusie gekomen dat de kwantumrealiteit zich niet alleen manifesteerde op het subatomische vlak maar ook in het sociale domein, bijvoorbeeld als het erom gaat hoe gedachtes worden gevormd of hoe dialogen plaatsvinden.’
Al deze invloeden leiden ertoe dat Senges zich ontwikkelde tot een van ‘s werelds meest multidisciplinaire business denkers. Dat hij halverwege de jaren zeventig zou promoveren op het vakgebied management, noemt hij in dit opzicht ‘puur toeval’. ‘Ik had aanvankelijk helemaal niets met het bedrijfsleven. Maar nadat het intellectuele fundament eenmaal was gelegd, begon ik me af te vragen wat dat vervolgens betekende in een institutionele context. Er schuilt zo'n enorme kracht in het systeemdenken, waarom werd dat niet toegepast? Het leek erop dat de kloof tussen theorie en praktijk voor een groot deel werd bepaald door de manier waarop organisaties functioneren. Dat was het moment dat ik me begon te interesseren voor management.’
Mentale modellen
Als jonge faculteitsmedewerker aan MIT zette Senge begin jaren tachtig een klein onderzoeksproject op onder de noemer ‘systeemdenken en de nieuwe managementstijl’. Samen met zes innovatieve business leaders boog hij zich over de vraag hoe het bedrijfsleven kon bijdragen aan het beter benutten van het potentieel van het systeemdenken. Dat leidde tot misschien wel de belangrijkste persoonlijke invloed op Senge’s werk: het gedachtegoed van de Nederlander Arie de Geus (1930), voormalig hoofd van de groep strategische planning bij Koninklijke Olie.
De Geus, die zich een paar jaar later bij het onderzoeksproject voegde, was in verschillende opzichten anders: hij was een Europeaan tussen de Amerikanen, en hij was de enige werknemer van een multinational in een groep die verder uit representanten van het midden-en kleinbedrijf bestond. Zijn baan was bovendien zo gestructureerd dat hij direct aan de voorzitter van de raad van bestuur rapporteerde. ‘Dat was een fundamenteel verschil met andere bedrijfsplanners die doorgaans verscheidene managementlagen van de top waren verwijderd,’ zegt Senge, die De Geus leerde kennen in een periode waarin Shell pionierend onderzoek deed naar de achterliggende principes van het institutionele leerproces. ‘Zoals hij het zelf omschreef: "Mijn baan is het begrijpen en versnellen van hoe een organisatie leert." Daarmee boorde hij een voor mij compleet nieuw gebied aan.’
Hoewel Chris Argyris al onderzoek had gedaan naar de lerende organisatie, bleven zijn inzichten volgens Senge voornamelijk beperkt tot een theoretische verhandeling van hoe managementteams hun werkgewoontes kunnen veranderen. ‘Arie was juist geworteld in de praktijk en gericht op het veranderen van bedrijfsculturen. Hij leerde me bijvoorbeeld dat als je de mentale modellen van managers verandert, je op termijn ook de manier waarop de organisatie functioneert zult veranderen. Wat dat betreft is er een directe lijn tussen hem en de inzichten in De vijfde discipline.’
Controle
Sinds zijn kindertijd in Los Angeles is de wereld alleen maar complexer en interdependenter geworden. Hebben Senge's theorieën in zijn optiek de gewenste uitwerking gehad? Hij twijfelt: ‘In het algemeen denk ik dat diepe culturele veranderingen momenteel alleen nog sporadisch voorkomen. De enige plek waar mijn ideeën echt lijken te zijn aangeslagen, is de technologiesector. Software is extreem interessant, omdat het product de drempel van complexiteit ruimschoots heeft overschreden. De marktleiders zijn zich er ten volle van bewust dat niemand ook maar enig idee heeft wat de impact van hun innovaties zal zijn. Van het een op het andere moment zijn ze door de realiteit gedwongen tot een hele nieuwe manier van opereren.’ Senge wijst erop dat de industrie inmiddels de term ‘collaborative systems design’ hanteert. ‘Dat is een manier van werken waarbij honderden, soms zelfs duizenden mensen samenwerken aan nieuwe programma’s. Die hebben een productietijd van hooguit dertig dagen, waarna iedereen een stapje terug doet om te reflecteren op wat ze nu werkelijk hebben gecreëerd.’
Dit heeft vérstrekkende gevolgen voor management, aldus Senge. ‘Op een bepaald niveau is het emotionele fundament van een hiërarchisch systeem altijd het uitoefenen van controle geweest. In de software-industrie hebben mensen die notie inmiddels laten varen. Ze beseffen dat niemand de baas is, en dat ze moeten overschakelen op een hele nieuwe manier van samenwerken. Dat sluit perfect aan bij wat we twintig jaar geleden hebben voorspeld, namelijk dat het in de organisatie van de toekomst net zo min over controle gaat als voor een kind van vijf jaar. Het gaat om het vermogen om te leren, en daarvoor moet je open zijn, nieuwsgierig en aanpassingsgericht.’
Mainstream
Dat brengt Senge bij zijn huidige passie: hoe de versnippering in andere sectoren te lijf te gaan? ‘Er is in de wereld geen gebrek aan fenomenale voorbeelden van reëele systeemverandering. Maar er was tot voor kort niemand die dergelijke uitzonderingsgevallen met elkaar samenbracht, om hun manier van werken in de mainstream te brengen.’ Senge heeft hiervoor twee jaar geleden de Academy for Systemic Change in het leven geroepen. ‘We zoeken achter de schermen naar voorbeelden van systeemverandering die een hoge kans hebben om op een grotere schaal herhaald te kunnen worden. Vervolgens helpen we die organisaties met elkaar samen te werken, zodat we het proces kunnen versnellen.’
Senge brengt sindsdien het gros van zijn tijd door met het zoeken naar een manier om het lagere en middelbare onderwijs te transformeren. ‘Onze schooltijd bepaalt ons analytische vermogen en de manier waarop we met elkaar omgaan, en staat daarmee aan de basis voor alle andere vormen van systeemverandering. We hebben inmiddels een netwerk van een stuk of twintig schoolsystemen. Maar voordat we een kritische massa hebben bereikt, zijn we al heel wat jaren verder.’
Senge omschrijft zichzelf in dit verband als een ‘idealistische pragmatist’: vol goede hoop, maar doordrenkt van het besef dat sommige veranderingen vele generaties in beslag zullen nemen. Is dat niet frustrerend? ‘Ach, het gaat niet zozeer om de bestemming als wel om de reis. En daarnaast neem ik regelmatig de tijd om me heerlijk uit te leven in de keuken. Niet dat ik veel talent heb, maar je hebt in het leven een paar activiteiten nodig die ook op de kórte termijn tot resultaten leiden, haha.’
Oeuvre
In het werk van Peter Senge gaat idealisme hand in hand met pragmatisme. In het baanbrekende De vijfde discipline (1990) beschrijft hij vijf disciplines die het leervermogen van werknemers en daarmee organisaties kunnen verbeteren, te weten: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie, teamleren, en systeemdenken. Zo geeft persoonlijk meesterschap ons de motivatie om te leren hoe onze daden de wereld om ons heen beïnvloeden, stimuleren mentale modellen de openheid die nodig is om de tekortkomingen in de bestaande opvattingen bloot te leggen, en ontwikkelt teamleren de vaardigheden van mensen om verder te kijken dan het individuele vlak. Systeemdenken vormt de verbindende factor hiertussen en is daarmee de belangrijkste van de vijf disciplines. De essentie van systeemdenken omvat twee aspecten: het zien van onderlinge verbanden in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg, en het zien van processen van verandering in plaats van momentopnames. Senge introduceert daarnaast het concept van ‘terugkoppeling’ dat laat zien hoe acties elkaar kunnen versterken of dempen.
In Het vijfde discipline praktijkboek (1994) beschrijft Senge hoe veranderingsprocessen kunnen worden geïmplementeerd. Aan de hand van specifieke case studies over verandering, zoals bij Shell, worden stappenplannen en gerichte maatregelen behandeld. Via de inhoudsopgave en de index en via de bewegwijzering in de marges kan iedere lezer zijn of haar eigen leesroute bepalen. Aan bod komen onder meer het vinden van strategieën voor persoonlijk meesterschap, het ontwikkelen van een gezamenlijke visie, strategieën voor teamleren, en manieren hoe systeemdenken in een organisatie kan worden verbeterd.
Als het veranderingsproces eenmaal in gang is gezet, hebben veel organisaties vaak moeite te om het momentum vast te houden. Dat komt omdat ze blijken te beschikken over complexe systemen die erop gericht zijn de status quo te behouden. In The Dance of Change (1999) buigt Senge zich (met een aantal mede-auteurs) over de vraag hoe een lerende organisatie zich op de lange termijn kan ontwikkelen. Aan de hand van praktijkvoorbeelden laat Senge zien op welke problemen managers kunnen stuiten en hoe die het hoofd geboden kunnen worden.
Dat de aanpak die in De vijfde discipline wordt beschreven ook toepasbaar is op het onderwijs, blijkt uit het boek Lerende scholen (2000). Hierin doet Senge samen met zijn mede-auteurs uit de doeken hoe scholen zich tot lerende organisaties kunnen omvormen. Scholen moeten zich in zijn optiek meer dan ooit bezighouden met veranderingen op het gebied van didactiek, bestuurskunde, en de kwaliteit van het onderwijs. Deze veranderingen vereisen een voortdurend proces van leren binnen de organisatie. Het toepassen van de vijf disciplines kunnen daarbij helpen, zoals het definiëren van realistische doelen, het ontwikkelen van een gedeelde visie, en het stimuleren van constructieve groepsinteractie.
Presence (‘ een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties’) (2005) geeft de lezer een gedetailleerde kijk op de ontwikkeling van een nieuwe theorie over veranderen en leren. Senge beschrijft zijn eigen ervaringen en die van honderdvijftig wetenschappers en ondernemers in een poging te verklaren hoe diepgaande gezamenlijke verandering tot stand komt. De auteurs betogen dat we te vaak blijven steken in oude denkpatronen en handelwijzes. Aan de hand van kennis uit de eerste hand en uit oude wijsheden beschrijft Senge zeven nieuwe capaciteiten die ons kunnen helpen bij het creëren van verandering voor onszelf, onze organisaties en de gemeenschappen waar we deel van uitmaken.
In De noodzakelijke revolutie (2008) beschrijft Senge de wereldwijde trend dat bedrijven zich niet langer beperken tot het alledaagse zakendoen maar zich ook wagen aan innovatieve strategieën die een blijvende verandering teweeg moeten brengen. Deze revolutie wordt voortgestuwd door het besef dat niet alleen de toekomst van het bedrijfsleven op het spel staat maar ook die van de hele planeet. Om te voorkomen dat de wegwerpmaatschappij de natuurlijke hulpbronnen uitput, is het van belang dat organisaties en individuen wereldwijd hun grenzen verleggen en de handen ineen slaan. Aan de hand van specifieke strategieën en actiepunten laat Senge zien hoe elke organisatie een eigen bijdrage kan leveren aan deze ommekeer.
CV
Naam: Peter Michael Senge
Geboortejaar: 1947
Functie: hoogleraar aan MIT, directeur van het Center for Organizational Learning aan MIT Sloan School of Management, mede-oprichter en voorzitter van de Society for Organizational Learning
Opleiding: BA in vliegtuigbouw (Stanford University), Master’s in Social Systems Modeling (MIT), PhD management (MIT)
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
