Waarom koos je voor deze boektitel?
Mijn credo ‘leiderschap met ballen’ betekent dat een leider in mijn ogen voor iets moet staan. Voor iedere beslissing die je neemt, geldt dat je het morgen moet kunnen uitleggen. Vaak heb je weinig tijd om te beslissen. In het boek beschrijf ik een situatie waarbij ik als ME-commandant rond oud en nieuw werd opgeroepen ergens in het Westland. Collega’s hadden het aan de stok gekregen met een grote groep gasten. Die wilden knokken, onze politiemensen waren met veel te weinig. We konden dat gajes wegjagen, aanhouden of een lesje leren. Ik besloot het laatste te doen. We waren met zes jeeps, reden op die groep in en deelden flinke tikken uit. Ze stoven alle kanten op. Het was heel effectief, daarna hadden we geen last meer van ze. De les van dit voorbeeld: het is goed om af te gaan op je gevoel en je intuïtie en niet in de eerste plaats uit te gaan van de juridische context. En ik kon die beslissing de volgende dag heel goed uitleggen aan mijn meerderen. Dat is leiderschap met ballen.
Klinkt stoer, maar tegelijk pleit je ook voor empathie en verbinding op de werkvloer.
Natuurlijk, om een goed leider te zijn, is empathie onontbeerlijk. Je werkt nou eenmaal met mensen. In de zakenwereld is het beeld nog vaak: hoe harder, hoe beter. Dat vind ik totaal achterhaald. Misschien verdien je er als bedrijf op korte termijn meer geld mee, maar maakt het je personeel gelukkig? Natuurlijk niet. Verbinding kweek je door als leidinggevende iedere werknemer aan het woord te laten, goed te luisteren en door te vragen. Probeer impactvolle gesprekken op gang te brengen. Zo breng je teamleden dichter bij elkaar. Ik hoor van andere leidinggevenden wel ‘ns dat verbinding op de werkvloer vanzelf ontstaat, simpelweg omdat je allemaal hetzelfde werk doet. Maar zo werkt het echt niet. Het gaat op iedere werkvloer om relaties, en die moet je continu voeden. Dat kost tijd, en daar hebben veel leidinggevenden niet altijd zin in. Ze hebben het dan opeens ‘veel te druk’. Onzin, dat is de verkeerde prioriteit: je mensen zijn het belangrijkste onderdeel in iedere organisatie.
Empathie tonen betekent ook dat je je eigen kwetsbaarheid durft te laten zien, schrijf je. Hoe doe jij dat zelf?
Ik ben altijd een open boek. Als ik ergens als nieuwe leidinggevende begon, vertelde ik de mensen snel wie ik ben, en wat mijn achtergrond is. Bijvoorbeeld dat mijn ouders in mijn jeugd veel dronken waardoor mijn tienerjaren bepaald geen pretje waren. En waardoor ik nooit een druppel alcohol heb aangeraakt. Dan gaan mensen al snel ook over hun problemen praten. Dat zorgt voor een goede band en meer onderlinge verbinding.
Als je de juiste informatie zoekt, is het slim om goed te luisteren naar je omgeving, schrijf je.
Als (oud) politieman weet ik: de buurt weet het altijd! Het is de kunst voor de politie om die wijsheid vervolgens omhoog te halen; concreet betekent dat dat je ogen en oren moet hebben in de wijk. Want de omgeving weet het beste wat er in de wijk speelt. Voor bedrijven geldt dit in feite ook, maar dan gaat het niet om de buurt, maar om hun klanten. Zorg als bedrijf dat je weet wat jouw klanten willen, hoe ze behandeld willen worden. In plaats van dure marketingcampagnes te organiseren, kan je ook de klanten koesteren, luisteren naar mogelijke klachten en daar eerlijk op reageren.
Je bent groot fan van de zenfilosofie. Wat heeft die jou gebracht?
Ik kwam zen op het spoor door de vechtsporten die ik al vele jaren beoefen: karate, judo, boksen en vooral jiujitsu. In die laatste sport heb ik de derde dan en geef ik ook les. Zen heeft er bij mij voor gezorgd dat ik effectiever ben in alle rollen in mijn leven: niet alleen als leidinggevende maar ook als vader en partner. In ieder vak, en zeker in het mijne, ontkom je niet aan het nemen van beslissingen onder soms flinke spanning. Dankzij zen neem ik die beslissingen vanuit innerlijke rust. Een voordeel van zen is dat het je leert om zuiver waar te nemen. Waardoor je sneller en beter tot de kern komt, is mijn ervaring. Vanaf 2008 gaf ik les aan de politieacademie, en in mijn lessen liet ik de cursisten altijd kennismaken met de zenfilosofie. Daar reageerden ze heel goed op, al deden sommigen in het begin nog wat lacherig.
Je geeft ook les over leiderschap. Belangrijk onderdeel daarvan is om goede professionals te maken van werknemers. Hoe doe je dat?
Om een echte professional te worden, zijn kennis en vaardigheden uiteraard van belang. Maar attitude en gedrag vind ik altijd veel belangrijker. Hoe sta je als professional tegenover het belang van jouw werk? Hoe gemotiveerd ben je als het erop aankomt? Wat ben je bereid daarvoor op te offeren? Zeker voor politiemensen, die vaak in spannende situaties verzeild raken, zijn dat cruciale aspecten.
Bij de politie kreeg je te maken met de befaamde ‘prestatie-indicatoren’. Die vind je ‘volstrekt irrationeel’. Waarom?
Toen ik werd benoemd tot divisiechef van de recherche in Midden- en West-Brabant, schetste mijn korpschef welke indicatoren ik moest behalen. Zo verwachtte men van mij dat mijn club jaarlijks minimaal 120 verdachten zou aanhouden. Bizar. In die baan ging het om zaken als zware criminaliteit en terrorisme. Ik antwoordde de korpschef dat ik dit een flutdoelstelling vond. Dat ze mij moesten afrekenen op de impact die mijn divisie op de samenleving zou hebben, niet op een willekeurig aantal aanhoudingen. Meer in het algemeen: reken mensen, in welk type organisatie dan ook, niet af op prestatie-indicatoren. Dan laat je getallen en computers leiding geven. Het leidt af van je echte taak, je bestaansrecht, de raison d’etre. In recherchewerk moet je tijd krijgen voor langdurig onderzoek. En die korpschef? Die gaf me gelijk, gelukkig.
