Slechts een op de tien MT’s genereert veel impact, hoe verklaar je die erbarmelijke score?
Als lid van een managementteam zit je in een wonderlijke spagaat. In het MT vertegenwoordig jij jouw eigen team of afdeling, maar tegelijk leid je als MT-lid mede de organisatie, of een onderdeel daarvan. Die dubbele verantwoordelijkheid kan paradoxaal uitpakken. En zorgt dus vaak voor suboptimale oplossingen, waardoor verreweg de meeste MT’s niet functioneren op een manier die goed is voor de organisatie. Bovendien zijn er soms tegengestelde belangen. En voor wie kies je dan?
Nou?
MT-leden die zich in het MT minder veilig voelen, kunnen sneller kiezen voor het team waar ze zelf leiding aan geven. Constructief bijdragen aan een MT wordt dan heel moeilijk. Vergeet niet, een MT is niet zomaar een team dat managet; het is een team van leiders die managen en samenkomen om al die managementtaken zo goed mogelijk te coördineren.
Het MT is in wezen een bijzonder sociologisch construct dat het samenwerken inherent moeilijk maakt. Je kunt goede mensen hebben, maar dan heb je niet vanzelf een goed MT. Je krijgt in een gemiddeld MT te maken met uiteenlopende persoonlijkheden, met ieder verschillende belangen en perspectieven. Soms is er zelfs een gevoel van concurrentie, bijvoorbeeld omdat twee managers graag beiden de aandacht opeisen van het afdelingshoofd die de voorzitter van het MT is, of beiden azen op deze functie.
Probleem is dat leden van een MT meestal maar weinig aandacht hebben voor de onderlinge samenwerking, schrijf je.
Leden van MT’s hebben vaak last van een hoge werkdruk en regelmatige veranderingen binnen de samenstelling van het MT. De paradox van een MT is dat je vanwege overvolle agenda’s vaak niet toekomt aan een reflectie met elkaar, maar tegelijkertijd als team wel een enorme impact hebt op de organisatie.
Samen goed functioneren is uiteraard enorm belangrijk, maar in praktijk dus bijzonder lastig te realiseren. Omdat je niet geregeld samen bent, is het een uitdaging om elkaar echt te leren vertrouwen. En omdat het gemeenschappelijke doel van het MT niet altijd duidelijk is, kan er een situatie ontstaan waarin ieder MT-lid onbedoeld zijn eigen koers vaart. Hierdoor kun je elkaar af en toe flink in de wielen rijden.
Je spreekt uit ervaring, lees ik in het voorwoord.
Ja. Tijdens corona werkte ik als interim-manager bij de Uitvoeringsorganisatie Herstel Toeslagen. Ik gaf leiding aan een team van dertig medewerkers, die direct contact hadden met gedupeerde toeslagenouders. Daarnaast zat ik in het MT. Het UHT stond onder hoge politieke druk. Persoonlijk ervoer ik welk enorm spanningsveld dat met zich meebrengt. Het viel me vies tegen. Want met het ene been sta je in je eigen team, waar je de nodige compassie mee hebt, en met het andere in het MT.
Telkens wanneer de druk toenam en de belangen van het team en het MT niet helemaal in balans waren, was de verleiding groot om me terug te trekken in mijn eigen team. Maar als ik dat zou doen, verloor ik de verbinding met het MT en werd het moeilijker om als managementteam goed samen te werken. Ik moest wennen aan de politieke druk die zo’n maatschappelijke taak, waarbij ik bijvoorbeeld direct contact met een staatssecretaris had, met zich meebrengt. In de dynamiek van een politieke gestuurde organisatie speelt beeldvorming een grote rol. Dat vond ik nog wel eens lastig.
Wat heb je ervan geleerd?
Heel veel! Er zijn zeker oplossingen om van dat vervelende gevoel af te komen dat je als in-between gemangeld wordt tussen twee partijen. En te zorgen dat het MT meer impact krijgt. Zo leerde ik in deze rol bij het UHT dat het helpt als je je kwetsbaar opstelt. Dat bleek de sleutel te zijn waarmee ik een positieve bijdrage kon leveren aan de samenwerking in dit managementteam. Mijn medeteamleden merkten op dat er meer besproken kon worden in het team, waardoor ze de samenwerking als veiliger gingen ervaren. En dat bleek een voorwaarde voor een goed functionerend team. Doordat we conflicten leerden aan te gaan en moeilijke vragen durfden te stellen, kregen de teamleden meer begrip voor elkaar. Met als gevolg betere resultaten.
Wat vind jij belangrijke vaardigheden voor MT-leden?
Je moet ondermeer goed kunnen omgaan met conflicten. Dat vergt wel de nodige moed. Maar als je conflicten uit de weg gaat, ontstaat er onduidelijkheid, wantrouwen en spanning tussen teamleden. En dat leidt altijd tot gedoe. Luistervaardigheid is ook cruciaal. Veel leidinggevenden zijn nogal van het zenden, ze vinden praten makkelijker dan luisteren. Maar wat doet dat met je toehoorders? Je teamleden?
Een andere belangrijke vaardigheid is dat je jezelf goed moet kunnen beoordelen, zodat je waar nodig je gedrag kunt aanpassen. Zelfoverschatting en een gebrek aan een breder perspectief zijn menselijk. Dus daar moet je voor waken. Net als voor het feit dat mensen tegenover zichzelf vaak een stuk vergevingsgezinder zijn dan tegenover anderen.
In mijn boek beschrijf ik oefeningen en vragen die leden van MT’s kunnen aanzetten om beter te functioneren. We moeten niet vergeten dat veel MT-leden helemaal niet zijn opgeleid voor deze specifieke positie. Waardoor ze veel te snel in de doe-modus schieten terwijl stilstaan en reflecteren ook belangrijk zijn. Dat zijn zaken die je gelukkig kunt leren, eventueel onder begeleiding van een gespecialiseerde MT-coach. Als alle leden zich kwetsbaar kunnen opstellen, kun je met elkaar veel leren en verbeteren. Dat komt de prestaties van het MT en het organisatieonderdeel waar het verantwoordelijk voor is, ten goede.
Tot slot, wat moeten leiders die high impact willen maken in hun MT’s, vooral doen?
Stuur op drie pijlers: het versterken van relaties, het bepalen van een duidelijke richting en het ontwikkelen van gezonde werkritmes. En bovenal: maak ruimte voor reflectie en creëer met elkaar een cultuur van leren en ontwikkelen.
Kom ook
Op 3 december organiseert Steven van den Heuvel samen met Management Impact De dag van het MT. Met sprekers als Shirine Moerkerken en Rini van Solingen is dit een dag waar je bij wilt zijn.
Bekijk het programma >
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.