‘Blijf nieuwsgierig in het hele veranderproces’

U noemt de Deltamethode een complete veranderaanpak voor nieuwsgierige leiders en adviseurs.

In veranderprocessen zijn we gebaat bij radicale nieuwsgierigheid. Dat wil zeggen: vanaf het begin nieuwsgierig zijn naar wat er precies gebeurt in de praktijk. Willen weten waarom de situatie is zoals die is en nieuwsgierig zijn naar hoe het beter, slimmer en duurzamer kan. Om daarachter te komen, doen we er goed aan veel spontane vragen te stellen en benieuwd te zijn naar de ideeën en perspectieven van allerlei belanghebbenden. Vanuit die onderzoekende en nieuwsgierige houding verzamelen we eerst zo veel mogelijk informatie. Een logische aanpak zou je zeggen, maar toch is dat niet ons standaardgedrag. We vinden het lastig om met een open blik te verkennen. Vaak denken we in de loop van een eerste gesprek al door te hebben wat er speelt. Sterker nog, we veronderstellen al snel te weten wat een goede oplossing zou zijn. Dat kan comfortabel voelen, leren psychologen als Kahneman en Dijksterhuis ons, omdat ons brein geneigd is snel conclusies te trekken in situaties die zich voordoen. We denken vaak dat we meer weten dan we eigenlijk doen, nemen beslissingen en vormen meningen op basis van onbewuste redenen. Hierdoor trekken we te snel conclusies, komen te vlot met antwoorden en schieten veel te snel in de actiemodus. Wat hiertegen helpt, is voortdurend vragen te blijven stellen – bij elke stap in het veranderproces. Dus ook op het moment dat je focust op wat er het meest toe doet, ideeën bedenkt en concrete veranderingen wil gaan doorvoeren.

Hoe bepaal je de essentie van het voorliggende verandervraagstuk?

Je begint met het verkennen van de aanleiding om te veranderen en het onderzoeken van de huidige situatie. Daartoe ga je eerst in gesprek met de persoon – vaak een manager of leider – die vindt dat er iets moet gebeuren en verandering noodzakelijk acht. Een belangrijke vraag in dit eerste gesprek is welke ambitie jouw opdrachtgever heeft om te veranderen en of die uit noodzaak is geboren. Bij ambitie bestaat de wens om iets nieuws of anders tot stand te brengen. Het kan ook zijn dat verandering noodzakelijk is omdat iets in de huidige situatie niet goed loopt. Noodzaak kan ook worden ingegeven door een specifieke interne of externe gebeurtenis, waardoor het management wel ‘moet’ handelen. Ga vervolgens ook in gesprek met andere belanghebbenden om helder te krijgen hoe zij tegen de verandering aankijken. Hoe ervaren zij de huidige situatie? Wat werkt wel en wat niet? Je krijgt zo een steeds scherper beeld van wat er speelt. Na het verkennen en onderzoeken ga je het vraagstuk definiëren. In deze derde stap is het cruciaal om een keuze te maken. Wat vinden jij en ik – als wij daar over gaan – belangrijk om als eerste mee aan de slag te gaan. In het begin ben je dus aan het divergeren – heb je vanuit je nieuwsgierigheid met een brede blik naar het vraagstuk gekeken. Nu ga je convergeren, specifieke doelen bepalen en ideeën ontwikkelen om vervolgens veranderingen voor te bereiden. Daarbij is het slim om die ideeën eerst in het klein in de praktijk te brengen – zoals start-ups en innovators dat doen. Je kan nu eenmaal niet vanachter je bureau op zeshoog weten of iets in de praktijk gaat werken. Stel je wilt als directie van een onderneming een grote verandering doorvoeren voor een paar honderd medewerkers. Probeer de kern van die verandering dan eerst eens uit met tien mensen. Daar doe je ervaring mee op waar je veranderidee gegarandeerd beter van wordt. En zo is het eenvoudiger om aanpassingen uit te voeren dan wanneer je een enorm veranderproject hebt opgetuigd en grootschalig implementeert.

Wat is de meest lastige fase in de Deltamethode?

In de eerste fase is het vaak moeilijk om het vraagstuk goed te onderzoeken, focus aan te brengen en samen heldere doelen te formuleren. Zeker als er het nodige speelt in de organisatie en er veel dingen niet goed gaan, kan dat lastig zijn. Toch kom je zonder doelen niet verder. Bespreek daarom met je opdrachtgever en eventuele andere beslissers wat het gezamenlijke doel gaat zijn om naar toe te werken. Overleg hoe je die doelen duidelijk kunt omschrijven, stel vragen over wat echt belangrijk is en bespreek waar als eerste mee aan de slag te gaan. Een andere uitdaging is om in een volgende fase – waarin je veranderideeën genereert – radicaal nieuwsgierig en onderzoekend te blijven. We zijn snel geneigd om onze ideeën zo snel mogelijk in de praktijk te brengen en verder te gaan. Terwijl we juist kritisch en nieuwsgierig moeten kijken naar dat wat we hebben bedacht. Test je ideeën, onderzoek de resultaten nauwkeurig en bepaal op basis daarvan de volgende actie.

Uw boek heeft als titel Het complete veranderboek. Wat maakt het compleet?

Het boek is compleet omdat het van a tot z een veranderproces doorloopt en elke stap daarin beschrijft – waarbij elke stap gezien kan worden als een verzameling van acties. Aan de andere kant is het gebaseerd op wetenschappelijke inzichten en is het tegelijkertijd praktisch opgezet. Met te downloaden hulpmiddelen zoals een ‘Deltamethode organisatiecanvas’ waarmee je kernelementen van de organisatie in beeld kunt brengen die voor het verandervraagstuk relevant zijn. En een ‘Deltamethode verandercanvas’, om het veranderproces stapsgewijs door te gaan, bijvoorbeeld als management-, advies- of projectteam. Het boek is ook compleet omdat het een brug slaat tussen klassiek en innovatief verandermanagement. Vanuit klassiek verandermanagement onderzoek je de huidige situatie aan het begin van het proces, bereid je veranderingen voor en implementeer je deze. Bij innovatief verandermanagement neem je de klant als uitgangspunt, en richt je het veranderproces vervolgens kortcyclisch in, waarbij je veranderingen steeds eerst test in de praktijk om te ervaren wat waardevol is en werkt. Die benadering gaat dus veel meer over leren en ontwikkelen in de praktijk. Vanuit de overtuiging dat dat de enige manier is om duurzame verandering te realiseren.

Hoe ga je in het veranderproces om met weerstand?

Met ‘weerstand’ is het maar net hoe je ernaar kijkt. Het kan bijvoorbeeld zijn dat mensen er in de praktijk niet zo’n zin in hebben. Zeker als ze de zoveelste verandering voor hun kiezen krijgen, zie ik dat regelmatig gebeuren. Je kunt hier ook anders naar kijken: proberen te begrijpen waar die zogenaamde weerstand eigenlijk door komt. Hebben medewerkers bijvoorbeeld het idee dat iets voor ze wordt bepaald waar ze zelf geen actieve rol in vervullen? Dit is het geval bij wat Thijs Homan ‘foie gras management’ noemt; het door de strot duwen van een verandering. Wat vaak veel beter werkt is het betrekken van die medewerkers, hen een stem en rol geven. Stel jij geeft aan zorgen te hebben over een bepaald proces of over de samenwerking met collega’s van andere afdelingen. Het scheelt of jij hier van het begin af aan in bent meegenomen en een duidelijke rol krijgt, om mee te denken en mee te doen. Ik wil niet beweren dat er op deze manier nooit meer weerstand zal zijn, en dat is ook ok. We hoeven ook niet steeds allemaal overal superenthousiast over te zijn. Maar je hebt op z’n minst een betere uitgangspositie, waarbij je bovendien goed gebruik maakt van de kennis en ervaringen van medewerkers. Die weten hoe het er in de praktijk aan toegaat, hoe de processen verlopen en hoe klanten reageren. Daarom is het zo belangrijk bij het verkennen en onderzoeken van het verandervraagstuk belanghebbenden in beeld te brengen, met hen in gesprek te gaan en ze er actief bij te betrekken.

Op welke wijze bereid je een voorgenomen verandering voor en hoe verloopt een test in de praktijk?

In mijn boek bied ik voor deze stappen allerlei mogelijke werkvormen en hulpmiddelen. Die kunnen je helpen om voorgenomen veranderingen voor te bereiden en testen uit te voeren. Dat kan een kleine proef zijn met een paar klanten, een simulatie als het om risicovolle testen gaat, of het uitvoeren van een pilot van een paar maanden. Steeds gaat het erom dat je van tevoren bedenkt: wat willen we in de praktijk ervaren, wat willen we leren? Hoe komen we erachter of de door ons bedachte verandering inderdaad zo waardevol is als we nu denken? Stel je voor, je wilt de onboarding van nieuwe medewerkers op een kennisintensieve afdeling verbeteren, zodat zij sneller inzetbaar zijn. We houden, met verschillende medewerkers, een sessie om met elkaar het onboardingproces in beeld te brengen en te bedenken waar verbetering mogelijk is, waar en hoe het ook anders kan. En we halen daarbij ook nog wat inspiratie van andere organisaties naar binnen. We kiezen onze meest kansrijke ideeën en bereiden een test voor. We voeren die vervolgens stap voor stap uit, steeds nieuwsgierig naar hoe die testen uitpakken. Na afloop van elke test checken we of de verandering waardevol is en werkt in de praktijk. Dat zijn dus twee verschillende vragen die we beantwoord willen hebben voordat we de verandering implementeren. Waardevol betekent dat het iemands leven beter maakt; dat medewerkers bijvoorbeeld meer plezier hebben in hun werk en vooral: dat klanten beter geholpen worden. Want wat je ook maakt of doet, uiteindelijk gaat het er toch om dat je een waardevolle dienst of product levert. De antwoorden op die vragen zijn niet altijd gelijk met een eenvoudige proef te geven. Er zijn dan ook verschillende vervolgstappen mogelijk. Je gaat door met testen omdat een conclusie nog niet mogelijk is, je past de proef aan om andere ervaringen op te doen of je stopt ermee, omdat je tot de conclusie komt dat de verandering in de praktijk niet waardevol is en/of niet werkt. Het is ook mogelijk dat je veranderingen implementeert omdat je hebt bereikt wat je ermee wil bereiken. Blijf in dat geval ook na de invoering checken of de veranderingen waardevol zijn en blijven werken. Doe alsnog aanpassingen als dat nodig is. Dus steeds je acties en de effecten daarvan blijven bevragen, steeds nieuwsgierig blijven.