‘Managers maken vaak de meest elementaire denkfouten’

In Management mindfucks beschrijft u ‘de zeven venijnigste denkfouten’ van managers. Is het boek gebaseerd op uw eigen ervaringen?

Ja, mijn coauteur Hans Veltman en ik hebben die fouten allemaal in de praktijk gemaakt zien worden. Allebei hebben we jarenlang grote organisaties geadviseerd op het gebied van bedrijfsvoering en informatiesystemen, met name in de maakindustrie. In een bedrijf wil iedereen natuurlijk graag goede resultaten behalen. Maar heel vaak zagen we managers de meest elementaire denkfouten maken, waarvan je met een beetje gezond verstand al kon zeggen: daar klopt niks van. We vroegen ons af: waar komt dat vandaan? En hoe kun je dat voorkomen?

Sommige voorbeelden in het boek zijn bijna niet te geloven, zoals een manager die het verschil niet kent tussen kosten en uitgaven. Hoe vaak komt dat voor?

Oh, heel vaak. Mensen associëren het woord ‘kosten’ nu eenmaal met geld uitgeven. In een meubelfabriek heb ik meegemaakt dat een machine om stoelpoten te draaien ongebruikt bleef, omdat het ‘te duur’ was. Weet je wel wat dat ding kost? vroeg die leidinggevende. Kijk, zo’n machine vraagt natuurlijk een bepaalde investering. Als een accountant dan kijkt wat de bezettingsgraad is en hoe lang dat ding meegaat, komt daar weer een uurtarief uit. Die machine ‘kost’ dan, laten we zeggen, 150 euro per uur. Dat is natuurlijk niet geld dat je daadwerkelijk uitgeeft, maar daar stond die leidinggevende helemaal niet bij stil. Hij dacht echt dat hij 150 euro per uur moet betalen om die machine te laten draaien.

Hoe komt zo’n misverstand in de wereld?

Het heeft voor een deel te maken met de invloed van accountants op het perspectief van managers. Accountancy is eigenlijk alleen relevant voor de verslaglegging naar buiten toe. Je zet de tijd stil op 31 december en dan doe je een uitspraak over de waarde van het bedrijf op dat moment. Maar accountants zijn zelden geïnteresseerd in de bedrijfsvoering. En voor goede bedrijfsvoering moet je in de eerste plaats kijken naar geldstromen, naar uitgaven en inkomsten die in de toekomst liggen. Het probleem is dat de informatiesystemen in grote bedrijven die cashflow vaak helemaal niet laten zien. Die zijn helemaal ingericht op accountancy, op financiële verslaglegging. Het zijn in feite feedbacksystemen, waarmee je alleen maar terugkijkt. Maar in een dynamische markt heb je als manager vooral behoefte aan feed forward.

Managers die dit soort denkfouten maken hebben toch allemaal dure opleidingen gevolgd?

Als je de geldstroombenadering uitlegt aan eerstejaars studenten bedrijfskunde zeggen ze allemaal: dat is toch logisch? Als je het uitlegt aan mensen die al een paar jaar bij een bedrijf werken, vinden ze het een enorme eyeopener. Met andere woorden: in bedrijven worden mensen blijkbaar geconditioneerd volgens een heel stelsel van discutabele aannames, waar ze verder niet over nadenken. Tegelijkertijd besteden de opleidingen ook steeds minder aandacht aan de technische aspecten van bedrijfskunde. Hoe zit een bedrijf in elkaar, wat zijn de sturingsconcepten, waarom werken dingen zoals ze werken? Het accent is de laatste twintig jaar steeds meer verschoven naar de ‘softe’ kant. Het gaat over vage begrippen als persoonlijke effectiviteit of leiderschap, niet meer over bedrijfsvoering.

Tegelijkertijd zet u vraagtekens bij het gebruik van ‘metertjes’. Harde data als KPI’s zijn toch juist relevant voor een goede bedrijfsvoering?

Ja, meten is weten, zegt men. Maar je moet wel weten wat je precies meet en waarom, en ook wat je niet meet maar eigenlijk wel zou moeten meten. En als je al meet wat je moet meten, moet je altijd bedenken dat iets als een KPI alleen betekenis heeft in relatie tot andere KPI’s. Het gaat erom dat je de samenhang tussen al die gegevens begrijpt. Als een bedrijf in de productie alleen meet op lage kosten zal men lage kosten hebben, maar zullen medewerkers zich niet uitsloven om bijvoorbeeld een klant op tijd te leveren. Daar worden ze namelijk niet op afgerekend. Kortom: zeg mij hoe ik gemeten word en ik zeg u hoe ik ga werken. Maar ondertussen vergeten we dat het voor een manager in wezen gaat om de logistieke performance van een bedrijf. Hebben we de orders die we wilden? Worden onze producten op een goede manier geleverd? Dat soort zaken wordt vaak niet of nauwelijks gemeten.

Waar pleit u wél voor?

Goede bedrijfsvoering begint met een goede commerciële en supply chain-strategie. Wat beloven we aan de klant, en hoe gaan we dat realiseren? Daar kun je een samenhangende set KPI’s uit afleiden, waarbij je rekening houdt met de onderlinge verbanden en effecten. Het gaat er uiteindelijk om dat je snapt wat er in het bedrijf aan de hand is, en hoe al die verschillende processen interacteren.

Een andere mindfuck is dat voorraad verspilling zou zijn, met de huidige technologische mogelijkheden.

Mensen die dat zeggen weten gewoon niet waar ze over praten. De hele keten zit nog altijd vol met voorraden, omdat voorraden een heel nuttige functie hebben. Hoe kan bol.com een bestelling de volgende dag leveren? Omdat zij of hun toeleveranciers voorraad hebben! Ze kunnen die producten toch niet uit een hoge hoed toveren? Ja, in een perfecte wereld zijn alle processen perfect op elkaar afgestemd, en dan zou er misschien minder voorraad nodig zijn. Maar de wereld is niet perfect.

In Management mindfucks schrijft u ook dat succes vaak verkeerde aannames verhult. Hoe kan dat?

Weinig mensen vragen zich af waarom een bedrijf dat veel geld verdient niet nog veel meer geld verdient. Het simpelste voorbeeld is een onderneming met een monopolie of een bijna-monopolie in een bepaalde markt. Ook al doen ze daar van alles verkeerd en maken ze de grootste denkfouten, het geld stroomt binnen en de aandeelhouders zijn tevreden. Waarom zouden ze dan iets veranderen? Je kunt ook denken aan grote bedrijven met een heel stabiele omzet, zoals bijvoorbeeld een bierbrouwer. Mensen zullen altijd bier blijven drinken. Waarom zou zo’n bedrijf het nog beter willen doen als het toch al goed gaat?

Wat kunnen de gevolgen van denkfouten zijn voor bedrijven die niet zo’n luxepositie hebben?

Ik was eens bij een farmaceutisch bedrijf dat zijn voorraad wilde reduceren om kosten te besparen. Een leidinggevende rekende voor dat het wel een miljard euro zou opleveren. Hoe kwam hij aan dat bedrag? Simpel gezegd: door alle kosten van de bestaande voorraad bij elkaar op te tellen. Nou zijn sommige medicijnen inderdaad heel duur, maar dat komt voor een belangrijk deel omdat er heel veel researchkosten in zijn verdisconteerd. Maar wat heb je als bedrijf nu daadwerkelijk uitgegeven om zo’n voorraad te krijgen? Het gaat om doosjes, potjes, bijsluiters en pillen die grotendeels uit melkpoeder bestaan en maar een klein actief bestanddeel hebben. Zo’n bedrijf verlaagt zijn voorraad in de verwachting dat het ze een miljard gaat schelen. Als het dan maar 250 miljoen blijkt te zijn, hebben ze natuurlijk een groot probleem.