Kwaliteitsprojecten: effecten in de praktijk

Op het eind van hun boek geven de auteurs antwoord op de vragen die dit oproept . Ik wacht ook even met commentaar hierop tot we aan het eind van het boek gekomen zijn. 'Kwaliteitsprojecten in de praktijk' is een handzaam en overzichtelijk boek dat de professional en de geïnteresseerde manager stap voor stap door de aanpak en werkwijze van kwaliteits- en verbeterprojecten leidt. Er wordt ingegaan op de motieven van managers om aan kwaliteitsverbetering te beginnen, communicatie over kwaliteitsverbetering, coördinatie en begeleiding, een heel hoofdstuk over effecten van kwaliteitsverbetering en tot slot een hoofdstuk over kwaliteitsverbetering als vanzelfsprekendheid. Drie praktijkcases vormen de ruggengraat van het boek: Solvay Pharmaceuticals, de provincie Groningen en het Delta Psychiatrisch Ziekenhuis. Deze praktijkcases zijn zeer illustratief. De directeuren van de betreffende organisatie worden uitgebreid geïnterviewd over doel, middelen, procesgang en resultaat van de bij hem uitgevoerde kwaliteitsverbeteringsprojecten. De lezer treft zeer herkenbare wederwaardigheden aan, die afgesloten worden door praktische tips, diagrammen en handige lijstjes waaraan te denken bij dit soort veranderingen. Een hele leuke vind ik: 'verboden termen' op pagina 40. Deze termen mogen in de verbeterprojecten niet gebruikt worden omdat het te ruime 'container'-begrippen zijn. Container begrippen, kauwgum taal, vage praat. Laten we geheel los van dit boek een moment stilstaan bij organisatieverandering als keten van intentie via verbalisering, houding, gedrag naar uiteindelijk resultaat. Ook de schakels in deze keten zijn voor een belangrijk deel verbaal: de intentie moet geformuleerd worden, de gewenste en gerealiseerde houding, gedrag en uiteindelijk resultaat worden maar zeer ten dele echt waargenomen en voor een veel groter deel verbaal beschreven aan de hand van percepties. Daarom is organisatieverandering zo vatbaar voor misschien niet zozeer vage formuleringen als wel formuleringen die de kern van wat er gebeurt niet raken. Terug naar het boek. Ik ben het dus helemaal eens met de waarschuwing van de auteurs 'verboden termen' te mijden. Mijn kanttekening is dat deze waarschuwing maar ten dele zal helpen. Verboden termen worden snel vervangen door termen, die concreter klinken maar dat niet zijn. Op pagina 39 treffen we een verhelderende tabel waarin kwaliteit als luxe tegenover kwaliteit als noodzaak wordt geplaatst. De auteurs gaan er terecht van uit dat kwaliteit als luxe weinig kans van slagen heeft. In de projecten moet zoveel mogelijk worden gezocht naar aansluiting bij de centrale doelstellingen van de organisatie. Het stellen van prioriteiten, duidelijk sponsorship, projectmatige aanpak en het duidelijk betrekken van de werkvloer zijn daarbij belangrijke punten. Ten aanzien van dit laatste punt bevelen de auteurs aan bottom-up te werken. Zij signaleren wel dat het hier uitkijken geblazen is: met suggesties van de werkvloer wordt vaak te lang niets gedaan. Dan levert het middel het tegengestelde resultaat: betrokkenen raken gefrustreerd en keren zich van het project af.. Op pagina 52 vragen de auteurs in navolging van het boek 'Improving Performance' van Rummler en Bache aandacht voor de 'witte vlek' in organisaties. Ze veronderstellen dat: 'een groot deel van de kwaliteitsvraagstukken in organisaties te maken heeft met interfaceproblemen'. In alle drie de cases signaleren ze problemen tussen afdelingen die realisering van de kwaliteitsdoelstellingen in de weg staan. Daarvan afgeleid moet bekeken worden op welk niveau de problemen moeten worden opgelost. In veel gevallen zal dit vanwege het afdelingsoverschrijdende karakter het topniveau zijn. Tekenend voor de pragmatische benadering van de auteurs is dat ze desalniettemin groot voorstander blijven van het op zo laag mogelijk niveau proberen de problemen op te lossen. Zij realiseren zich het risico van zo'n benadering maar denken dat de daar opgedane ervaringen benut kunnen worden voor andere organisatieonderdelen. Op pagina 55 belichten de auteurs het belang van zichtbaarheid van de projecten. Hierin passen bijvoorbeeld '10-minuten presentaties' aan het management over de tussenstand van de projecten. Dit doet denken aan de bekende 'elevator pitch', waarbij je maximaal drie minuten de tijd krijgt om je idee staande in de lift bij het top management over het voetlicht te krijgen. Op pagina 73 komt naar voren dat verbeterpunten uit de onderlagen van de organisatie niet alleen maar succes opleveren. Het kan ook tot frustratie leiden als met driekwart van de ideeën niets gedaan wordt. Heel voorzichtig omgaan met het waarmaken van verwachtingen is dus geboden. Ik heb u beloofd aan het eind van mijn bespreking terug te komen op de ondertitel van het boek: 'waar reorganisatie ophoudt en echte verandering begint'. Reorganisatie wordt hier gezien als van bovenaf opgelegde blauwdruk, waarbij structuuringrepen en introductie van nieuwe instrumenten centraal staan. In plaats van deze ontwerpbenadering vragen de auteurs aandacht voor een ontwikkelbenadering, waarin meer bottum-up wordt gewerkt. Ze laten via de drie cases zien wat het effect van deze ontwikkelbenadering is geweest, nadat eerst via reorganisaties is geprobeerd de cultuur en werkwijze van de organisatie te veranderen. Overigens blijkt uit deze cases dat na een periode van verbeterprojecten ook weer aan reorganisatie wordt gedaan, als uitvloeisel van met verbetering opgedane ervaringen en inzichten. Of zo beschouwd de auteurs helemaal gelijk hebben met hun ondertitel betwijfel ik. Waar ze wel gelijk in hebben is dat in hun boek het echte handwerk van veranderingen, die liefst natuurlijk verbeteringen moeten zijn, aanbrengen in de praktijk goed en duidelijk beschreven wordt. Mijn complimenten hiervoor.