Leiden of lijden?

In vergelijking met een vroegere onderzoeksperiode is het aantal geschillen dat wordt gemeld bij het Scheidsgerecht voor de Nederlandse Gezondheidszorg meer dan vervijfvoudigd. De aard van de conflicten is ook meer dan vroeger gelegen in conflicten binnen raden van bestuur en tussen raden van bestuur en raden van toezicht. Al eerder was betoogd dat de gemiddelde gebruiksduur van een Nederlandse ziekenhuisdirecteur ternauwernood uitkwam op twee jaar. Het is dus goed dat er onderzoek wordt gedaan naar het (dis)functioneren van managers. In de Inleiding van 'Leiden of lijden' geven de auteurs aan dat zij vooral een leesbaar boek over de herkenbare, dagelijkse praktijk wilden schrijven. De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuisdirecteuren was de opdrachtgever voor de studie en die hechten natuurlijk zeer aan toepasbaarheid. De auteurs zijn daarin zeker in geslaagd. Moen e.a. hanteren vier ingangen, verklaringsmodellen die zij zelf aanduiden als 'conceptuele brillen', om het materiaal te analyseren. Daarvoor selecteerden de onderzoekers modellen die verklaringen kunnen aanreiken voor leiderschapskenmerken, veranderingen, dilemma's en denken en doen kunnen helpen verklaren. Per slot van rekening is zowel management als leiderschap ultiem een zaak van waarneembaar gedrag. De modellen van de onderzoekers zijn: 1. De vier dimensies van transformationeel leiderschap; 2. De acht fasen die een veranderingsmanager met zijn organisatie kan doorlopen; 3. De negen dilemma's, waarbij vooral wordt uitgegaan van de externe factoren; en 4. De twaalf denk- en gedragsstijlen van managers. Met name dit laatste onderdeel krijgt erg veel aandacht. In de bijlage is een uitvoerig overzicht opgenomen van de zogenaamde Life Style Inventory (LSI) op grond waarvan de manager kan scoren op constructief, passief-defensief of agressief-defensief gedrag. Het LSI-denken gaat ook uit van het onderscheid tussen taak- en mensgericht. Bovendien gaat LSI niet uit van één enkele stijl. Managers bestaan uit een combinatie van stijlen en om de scores goed te kunnen begrijpen is het van belang op de nuances van het totaal en de onderlinge samenhang te letten. Ondanks de grote aandacht die de auteurs aan LSI schenken wordt nog niet alles echt duidelijk, omdat de test zelf niet is opgenomen. Al met al heeft dit uitgebreide onderdeel van de studie veel weg van de kok die zijn menu niet wil toelichten en volstaat met te roepen: "proef nu maar, proef nu maar!". De auteurs laten overtuigend zien dat management lijden wordt, als managers, toezichthouders, medische staf en allerhande andere betrokkenen als Cliëntenraden en Ondernemingsraden elk hun eigen werkelijkheid hebben geconstrueerd en dat die verschillende werkelijkheden niet zoveel met elkaar van doen blijken te hebben. In die gevallen ontstaan de echt risicovolle situaties. Het lot van de manager wordt dan sterk bepaald door het repertoire waarover hij kan beschikken. Op grond van vooral empirisch onderzoek worden als belangrijke aanbevelingen voor verbetering van het handelingsrepertoire geformuleerd: extra aandacht bij werving en selectie, regelmatige evaluatiegesprekken, investeren in sociale vaardigheden (d.m.v. opleidingen en trainingen), niet langer uitgaan van een beheersingsparadigma, meer aandacht voor communicatie (vooral met de verschillende niveaus in de organisatie), minder en anders vergaderen en verhogen van de mobiliteit van directeuren. De auteurs lijken op enige punten wat 'gebiased' ten faveure van de directeuren. Dat blijkt bijvoorbeeld heel sterk uit een passage op pagina 90. Hier wordt gemeld dat slechts 26 % van de ondervraagde directeuren vindt dat de Raad van Toezicht enige toegevoegde waarde heeft. De onderzoekers verbinden daar als enige conclusie aan dat 'dus' de Raden van Toezicht verder geprofessionaliseerd dienen te worden. Men had zich ook kunnen afvragen welke waarde moet worden toegekend aan dit oordeel dat immers van directeuren zelf afkomstig is. Het kan net zo goed iets zeggen over de oprechtheid in het streven naar transparantie van de directeuren. Een belangrijke kritische kanttekening is dat de auteurs zichzelf beperkingen hebben opgelegd in de gebruikte litteratuur. Zo is de belangrijke studie van de commissie Meurs naar governance in de gezondheidszorg helemaal niet gebruikt. Die studie heeft immers dé aanzet gegeven tot het onderzoeken van een betere verhouding tussen bestuur en toezicht; één van de pijlers van het onderzoek van Moen e.a.. Curieus! Enigermate verwarrend is dat de auteurs soms onbekommerd lijken te switchen tussen de termen management en leiderschap. De titel van de studie suggereert een onderzoek naar leiderschap. De feitelijke boodschap klinkt door in de ondertitel: 'Het handelingsrepertoire van de manager'. Niet minder, maar zeker ook niet meer. Het boek van Moen e.a. reikt ongetwijfeld interessante uitkomsten aan, die des te overtuigender zijn vanwege de empirische onderbouwing. Dat heeft echter het nadeel dat de studie te veel blijft hangen in het hier en nu. Door die keuze voor de empirie is de studie zeer descriptief van aard en verraadt weinig visie op de toekomst. De auteurs volstaan om in enkele slotzinnen iets te zeggen over de toekomstige leiderschapsstijlen, waarbij wat wordt opgemerkt over zingeving en betekenisgeving. Maar welhaast geschrokken van die korte ontboezeming, haasten de auteurs zich om terug te keren naar de veiligheid van hun instrumentele invalshoeken. Jammer, omdat steeds duidelijker wordt dat organisaties (profit én markt) een toenemend aandeel krijgen in betekenisgeving. Organisaties kunnen op die wijze worden gezien als zingevingsmachines. De vragen aan leiders omvatten dan aanzienlijk meer, dan de instrumentele vaardigheden waar de auteurs zich nadrukkelijk op richten. Basaal voor de aanbevelingen van Moen e.a. is het geloof in de maakbaarheid van managers. De historicus H.W. von der Dunk heeft overtuigend geschreven over de feitelijke en vooral ethische marges in de veranderbaarheid van mens en maatschappij. Zie diens 'Van maakbare samenleving naar maakbare mens?', een uitgave van de Universiteit Utrecht in de serie 'Grijze wijzen'. Het geloof van Moen e.a. in de veranderbaarheid van de manager behoeft een soortgelijke tempering. Al was het maar omdat authenticiteit, het belangrijkste fundament voor het charisma dat leiders onderscheidt van managers, zich per definitie niet laat plooien. Maar voor de auteurs (een enkele ook trainer en opleider van de TIAS-Business School) zou dat natuurlijk een existentiële paradox opleveren.