Computersystemen vormen weliswaar een noodzakelijke en nuttige ondersteuning maar zijn tegelijkertijd beperkt in hun mogelijkheden daar waar 'tacit knowledge' een belangrijke rol speelt. Het is de verdienste van Boersma dat hij het veelomvattende onderwerp kennismanagement weet te structureren aan de hand van een drietal hoofdgebieden, gelardeerd met lezenswaardige cases. Een structuur die op vele vakinhoudelijke disciplines is gebaseerd. Helaas wordt relatief weinig aandacht geschonken aan de implementatie. In zijn beschouwingen over kennis, management en kennismanagement geeft Boersma in het tweede hoofdstuk zijn kritiek op de veel geciteerde definitie van kennismanagement van Weggeman, die luidt dat Kennis een product is van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt. In formulevorm: K=I * EVA. De voornaamste kritiek van Boersma richt zich op het feit dat in de definitie de attitude is opgenomen. Hij vindt dat de attitude niet tot kennis gerekend moet worden maar eerder deel uitmaakt van het begrip competentie, hetgeen hij definieert als het vermogen om. En dit vermogen bestaat aldus Boersma uit zowel kennis als uit bepaalde gedragseigenschappen. Na dit wat theoretisch aandoende gedeelte ontvouwt de auteur zijn methodiek. Deze eerder vermelde drie hoofdgebieden zijn: 1. Assetmanagement, 2. Accessmanagement en 3. Accruementmanagement. Het hoofddoel van Assetmanagement is om kennisdomeinen te inventariseren en in kaart te brengen. Het resultaat van dit alles is een zogenaamde 'kenniskaart' waarbij het met name gaat om vast te stellen waar de cruciale kennis van de organisatie zich bevindt. De lezer hoeft zich geen zorgen te maken hoe hij die kenniskaart voor zijn eigen organisatie moet opstellen: de auteur laat aan de hand van acht stappen zien hoe elke organisatie deze op maat kan opstellen. Bij Accessmanagement gaat het om regelingen te treffen die de toegankelijkheid van kennis weten te vergroten. Doelen daarbij zijn: kennisoverdracht, kennis delen en leren. In dit hoofdstuk komen onderwerpen aanbod als cultuur, leercyclus en lerende organisatie. Weliswaar ziet de lezer namen als Hofstede, Kolb, Swieringa en Wierdsma voorbij komen, desondanks slaagt de auteur er niet geheel in om dit hoofdstuk tot een werkbaar kennismanagement tool te maken, daarvoor blijft een en ander te beschrijvend van aard. Het creëren van nieuwe kennis vormt het centrale thema van Accruementmanagement. Zo stelt Boersma dat de organisatie een krachtige leeromgeving voor kenniscreatie moet zijn. Dat dit meer behelst dan het reserveren van een opleidingsbudget per medewerker of per afdeling is wel duidelijk. Boersma gaat zelfs verder door aan te geven dat opleidingsinspanningen niet tot merkbare veranderingen in kennis of werkgedrag van medewerkers behoeven te leiden. Daarom is naar zijn mening een andere aanpak vereist, te weten het zogenaamde Corporate Curriculum (CC). Dit onderwijskundige thema wordt in een kennismanagement perspectief geplaatst waarbij zijdelings de grondlegger van het CC, Joseph Kessels, enige (lichte) kritiek te verduren krijgt. Dit alles maakt het boek zeer verfrissend ongeacht of je nu wel of niet de mening van de auteur hierin deelt. Om de drie hoofdgebieden succesvol te implementeren geeft Boersma vijf organisatorische voorwaarden: 1. Leiderschap; 2. Organisatiecultuur; 3. Organisatiestructuur; 4. Informatie-infrastructuur en 5. Meten. Jammer vind ik het dat Boersma deze randvoorwaarden niet verder uitwerkt tot een soort van implementatie toolkit. Natuurlijk is de omvang van deze voorwaarden enorm maar daarmee maakt Boersma tegelijk duidelijk dat het managen van kennis een niet te onderschatten taak is. Organisaties kunnen aan het werk.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
