Ton Rijkers opent met een mooie, uit het leven gegrepen, casebeschrijving die verder als een rode draad door het boek loopt. Een reorganisatie waarbij veel aandacht is geschonken aan de harde kant (structureren) van de zaak, maar de menselijke kant (cultuur) volledig is vergeten. Het werkt allemaal dus nog niet zoals is bedoeld en er moet nog een inhaalslag worden gemaakt.
Het is dan ook een case die voor velerlei doeleinden gebruikt kan worden. Een herkenbaar universeel probleem en een organisatieadviseur die in deze case op een manier reageert waarvan je denkt: 'kijk, zo moet het!'.
Grappig is dat Rijkers in de inleidende hoofdstukken een paragraaf wijdt aan de 'taal als veranderingsinstrument': verander 'moeten' in 'willen'. Dwingend van buitenaf is een negatieve drijfveer en roept veel weerstand op (blz. 33). Maar vervolgens start Rijkers in de ontwikkeling naar zelfsturing in vier stappen (blz. 47) met: 'De eerste stap is een basisvoorwaarde voor zelfsturing. Teamleden moeten als een team kunnen functioneren. Daar moeten we eerst aan werken'.
In een platte organisatie staat voorop dat de manager en chef zich ontwikkelen tot coach en de vraag is dan terecht: 'wat coacht de coach?'. En hier raakt Rijkers wat mij betreft de kern waarom zelfsturende teams in de praktijk niet zo gemakkelijk functioneren, terwijl aan een heleboel structuurvoorwaarden wel is voldaan. Medewerkers hebben niet alleen moeite met samenwerken in teamverband, maar ontberen ook simpelweg inhoudelijke kennis omdat er altijd voor hen werd gedacht: Technisch-organisatorische kennis in relatie tot bedrijfseconomische en personele zaken ontbreekt vaak.
Zelfsturing kan alleen maar als een team zelf beslist, maar dan moet er wel voldoende kennis voor handen zijn binnen het zelfsturende team en dat betekent dan ook een gedegen inhoudelijke opleiding. Op blz. 151 staat een concreet voorbeeld van een dergelijk plan voor trainings- en begeleidingsactiviteiten voor zelfsturende teams.
Wat verder volstrekt afwijkt in dit boek ten opzichte van de gangbare literatuur is dat Rijkers aandacht schenkt (blz. 79) aan de negen teamrollen van Belbin (onder andere de waarschuwer, de bedenker, de coördinator, enzovoorts). Het boek wijkt in sterke mate af van de sociotechniek omdat Rijkers een zelfsturend team ziet als een mini-onderneming waarbinnen van integraal management sprake is, terwijl de sociotechniek zich vooral richt op het productieproces.
Als ik eerlijk ben vind ik de titel van het boek dan ook enigszins misleidend. Van de 16 hoofdstukken gaan er vier over het 'Bouwen aan zelfsturende teams', de andere hoofdstukken handelen voornamelijk over coachen in zijn algemeenheid en dat wordt verder uitstekend beschreven, mede dankzij de case. Een hoop richtlijnen en kadertjes met nuttige teksten over bijvoorbeeld delegeren en loslaten als begeleidingvaardigheid. Bij organiseren, zoals ook bij het werken in zelfsturende teams, komt coachen buitengewoon goed van pas.
Het boek geeft echter geen volledig overzicht van het letterlijk bouwen (qua structuur) aan zelfsturende teams, maar geeft een beeld van hoe je mensen binnen zelfsturende teams adequaat laat functioneren. Het is een welkome aanvulling op de gangbare sociotechnische literatuur waarin vooral de harde kant wordt beschreven in termen van hoe 'brengen we regeltaken terug op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie en wat betekent dat voor de structuurcomponent (de negen basis principes van zelfsturende teams, minder hulpdiensten, beloningsstructuur aanpassen, hoe ga je om met de OR, opnieuw ontwerpen bedrijfsprocessen voor stroomsgewijs produceren, herontwerp fabrieks-lay-out etc.)'.
Kortom een goed boek over de omgang met zelfsturende teams, coachen en het opleiden van zelfsturende teams, maar geen volledig kookboek over de implementatie van zelfsturende teams.
