Wat kan 'Focus op strategie' nog toevoegen? Kaplan en Norton behandelen in dit boek de kwestie 'Hoe organisaties die gebruikmaken van de Balanced Scorecard gedijen in een nieuwe bedrijfsomgeving. Zij laten zien hoe (goed) ondernemingen het doen als zij gebruikmaken van de Balanced Scorecard als strategisch instrument. Dat biedt ze een mooie gelegenheid om nu eens goed aan te geven welke principes aan de succesvolle implementatie van de scorecard ten grondslag liggen.
Vijf principes staan in dit boek centraal en kunnen gezien worden als de meest recente visie van Kaplan en Norton op performance management. Gelouterd door praktijkervaringen komen alle voor implementatie belangrijke kwesties aan de orde. Het valt op dat de balanced scorecard geleidelijk aan zijn instrumentele karakter verliest en groeit naar een model-benadering van performance management. Dat vergroot de bruikbaarheid, maar ook de complexiteit. Toch slagen Kaplan en Norton erin de charme van een eenvoudig concept vast te houden. Dit concept berust op het cascade-gewijs meten van doelstellingen. Anderen doen dat ook, maar de balanced scorecard brengt als enige de realisatie van strategie in kaart. Dat is, zeggen de auteurs, veel meer voortdurende verbetering. Iets om over na te denken. Hoewel dit boek over strategie gaat, is het geen boek over strategische concepten.
Het boek bevat veel eigen denkwerk. Dat vind ik de grote verdienste van dit boek. Het eenvoudige concept met zijn vier perspectieven wordt consequent uitgewerkt en overtuigend toegelicht. De voorbeeldcases komen op verschillende plaatsen terug waardoor het geheel zeer wint aan herkenbaarheid. Die cases zijn overigens overwegend afkomstig van grote organisaties. Aan elk van de vijf principes waarop de scorecard berust wordt een afzonderlijk deel in het boek gewijd. Het eerste deel bespreekt dus het eerste principe: het vertalen van strategie in operationele termen. Dit principe krijgt praktisch zijn vorm door het ontwikkelen van strategische kaarten. Zo'n kaart maakt de hypotheses achter de strategie expliciet zodat een keten met oorzaak- en gevolgrelaties zichtbaar wordt. De organisatie stroomlijnen om synergie te creëren is het tweede principe. Hier gaat het over het gebruik van scorecards in grote organisaties en conglomeraten. Die kunnen in de regel niet met één scorecard volstaan want het gaat om het managen van strategische thema's over organisatieonderdelen heen. Besproken wordt of dat bij de overheid zou kunnen werken. Het derde deel is van andere orde; het gaat over het principe dat strategie een taak wordt van eenieder in de organisatie. Hoe kunnen medewerkers zich verantwoordelijk voelen om de gestelde resultaten te bereiken?
Kaplan en Norton komen met drie oplossingen: perfect communiceren van de strategie, in het verlengde van de strategie ontwikkelen van individuele of teamdoelstellingen, en het koppelen van een beloning aan de scores op de kaart. Het is op zijn minst opvallend is dat hier participatie niet wordt genoemd noch wordt uitgewerkt. Het vierde deel behandelt het principe dat strategie een continu proces is. Strategie moet je daarom 'inbakken' in bestaande planning- en controlcycli of in budgetrondes. Kaplan en Norton maken duidelijk dat het niet zozeer gaat om control, maar om bespreken van de strategische issues. Die aanpak biedt alle kansen aan teamwork. Hulp vragen en krijgen bij realiseren van de doelen. Dan wordt het pas fun.
Het vijfde en laatste principe is verandering in gang zetten door het topmanagement. De leider moet een gevoel van urgentie creëren. Verschillende aardige voorbeelden worden besproken die hoewel zij tot de verbeelding spreken nog vele vragen open laten. Het creëren van een klimaat voor veranderingen blijkt niet simpel in een recept te vangen. De vijf principes zelf zouden overigens niet misstaan op een scorecard. In de meer inhoudelijke uitwerking van die principes zijn de auteurs op hun best.
De lezer proeft overal de scherpte van hun analyse. De procesmatige uitwerking is zonder meer modern te noemen, maar hier missen de auteurs wel wat aan overtuigingskracht. Tussen de verhalen door zien Kaplan en Norton regelmatig kans om de balanced scorecard te positioneren als een wondermiddel. Dat irriteert wel eens als men dit boek bestudeert. Bestudeert, want het is meer een studie- dan een leesboek, al is het wel vlot geschreven. Hebben wij nog iets gemist? Ja zeker, aan software voor de balanced scorecard schenken de auteurs geen aandacht. Maar dat doet niet af het feit dat dit boekverplichte kost is voor diegenen die willen begrijpen waarop het succes van de balanced scorecard berust.
Over Leo Kerklaan
Leo Kerklaan is directeur van de Franeker Management Academie en Associate Partner van Passionned BV. Hij adviseert regelmatig over strategieontwikkeling, business modellen, KPIs en integrale kwaliteitszorg. Zijn invalshoek daarbij is het doorbreken van het bestaande prestatieniveau met 'performance dashboards'.
