Volgens Chip en Dan bepalen drie elementen het gedrag van individuen: de ratio, de emotie en de situatie. Deze drie elementen herleiden ze tot de metafoor dat iedere persoon te vergelijken is met een berijder op een olifant die een pad moet afleggen. Hierbij is de berijder de ratio (zwak, maar verstandig), de olifant is de emotie (sterk, maar niet rationeel) en het pad is de eigen situatie. Het boek 'Switch' geeft aan hoe je gedrag vanuit deze invalshoeken kunt beïnvloeden. De kracht van de berijder is dat deze rationeel is en daarmee vooruit kan denken en plannen. De gebroeders Heath herkennen echter ook de zwakheid van de berijder, namelijk de sterke focus op de analyse van problemen. Teveel analyse kan een poging tot veranderen doen mislukken, omdat de berijder snel vermoeid raakt.
'Switch' houdt hier rekening mee en biedt drie manieren om de berijder te sturen: 1. Focus je op de lichtpuntjes Maak gebruik van successen om tot een oplossing te komen. Als voorbeeld wordt het verhaal van Jerry Sternin gebruikt. Hij zorgde met minimaal budget dat het ondervoedingsprobleem bij Vietnamese kinderen aanzienlijk werd verminderd. In zijn aanpak keek hij naar de lichtpuntjes; hele arme kinderen die toch beter doorvoed waren dan de andere hele arme kinderen. Dit leidde tot een voedingsmodel dat door andere arme gezinnen overgenomen kon worden. Geheim was dat er frequenter (meerdere malen per dag kleine hapjes) en meer divers gegeten werd (maaltijden aangevuld met het 'minderwaardige' zoet-aardappelloof en voor volwassenen bedoelde garnalen). Dit voedingsmodel bereikte uiteindelijk 2,2 miljoen mensen en bracht ondervoeding in Vietnam drastisch terug. 2. Schrijf de cruciale acties voor Hoe meer opties de berijder krijgt, hoe vermoeider deze raakt en hoe minder acties er volgen. Als voorbeeld dienen twee campagnes met het doel dat mensen beter met hun voeding en levensstijl moeten omgaan. Terwijl de eerste campagne echter onduidelijk was door vage adviezen (meer sporten) en moeilijk opvolgbare adviezen (5 tot 7 eetlepels olie per dag), was de andere campagne duidelijk (drink halfvolle melk en geen volle melk). Het mag duidelijk zijn welke campagne meer succes had. 3. Wijs naar de eindbestemming Als je een aansprekende eindbestemming beschrijft, help je om één van de grootste zwaktes van de berijder te corrigeren; de neiging om verloren te raken in analyses. Als voorbeeld wordt het verhaal van een basisschoollerares verteld, die haar eersteklassers stimuleerde door ze als eindbestemming voor te houden dat ze dat jaar derdeklassers zouden worden. Hoewel de veel kinderen aan het begin van het jaar onder het niveau van een eersteklasser zaten, had negentig procent van de kinderen het niveau van een derdejaars bereikt aan het einde van dat jaar. Zoals de berijder heeft ook de olifant een positieve en negatieve kant. Terwijl de olifant krachtig is in vergelijking tot de berijder, verkiest hij vaak het snelle genot op de korte termijn (bijv. een lekker ijsje) boven de langere termijn (slank zijn). 'Switch' biedt hiermee rekening houdend drie manieren om de olifant te motiveren: 1. Vind het gevoel De meeste mensen denken dat verandering plaatsvindt in de volgorde: ANALYSEER – DENK – VERANDER. In een onderzoek van Kotter en Cohen naar succesvolle veranderingen bleek de volgorde echter eerder: ZIE – VOEL – VERANDER. Als voorbeeld hiervan dient het stimuleren van medicijngebruik door van kanker herstelde jongeren. Na een lange zware chemotherapie bleek dat ze hun medicijnen te vaak niet goed innamen. Een computerspel bleek uitkomst te bieden. In het spel kon je met een geweer, geladen met chemotherapie en antibiotica, de kanker aanvallen. Niet de informatie die na elk level in het computerspel stond, maar het gevoel dat het computerspel de herstelde kankerpatiënt gaf, was hiervan de oorzaak. Medicijngebruik leidde niet meer tot een gevoel dat je nog steeds ziek was, maar juist dat je de kanker de baas kon worden. Zo zorgde een computerspel dat het medicijngebruik met twintig procent steeg. 2. Verklein de verandering Als je een weerspannige olifant in beweging wilt krijgen zul je de verandering kleiner moeten maken of laten lijken. Zo kan je bijvoorbeeld een taak opdelen in subtaken of je kunt aangeven in hoeverre je al onderweg bent. Uit onderzoek blijkt dat mensen eerder een spaarkaart vol krijgen waarop twee van de tien stempels al gezet zijn dan één waarop je ook acht stempels moet sparen, maar waar je zonder stempels begint. 3. Laat je mensen groeien Een manier om mensen te motiveren vanuit het gevoel is door de manier te veranderen waarop ze naar zichzelf kijken. Zo bleken de cijfers van scholieren voor het vak wiskunde te stijgen na een korte cursus van 2 uur waarin werd uitgelegd dat je hersenen getraind kunnen worden als een spier. Dit veranderde het zelfbeeld van de scholieren. Eerder dachten ze geen aanleg te hebben voor wiskunde, nu dachten ze niet getraind te zijn in wiskundige vraagstukken. Zo werden ze gestimuleerd om meer tijd aan wiskunde te besteden en behaalden ze hogere cijfers. Als je wilt dat mensen veranderen, kun je hun duidelijk de richting aangeven (berijder) of hun motivatie en vastberadenheid versterken (olifant). Maar als alternatief kun je ook eenvoudigweg de reis (het pad) makkelijker maken. 'Switch' biedt drie manieren om het pad te effenen: 1. Pas de omgeving aan De omgeving kan een grote invloed hebben op de prestaties van personen, daarom kan het nuttig zijn deze aan te passen. Deze aanpak hielp in een ziekenhuis in het terugbrengen van fouten in medicijntoediening. Verpleegkundigen werden tijdens het uitschrijven en toedienen van medicijnen voortdurend gestoord door vragen van patiënten en doktoren. Dit had fouten tot gevolg met soms slechte afloop. De oplossing bleek een speciaal vest dat verpleegsters aan moesten doen bij het uitschrijven en toedienen van medicijnen. Terwijl ze dit vest aanhadden mochten ze niet gestoord worden door artsen, collega's of patiënten. In eerste instantie werden de vesten verafschuwd, totdat bleek dat fouten in medicijntoediening met twintig procent daalden. 2. Cultiveer gewoontes De omgeving is onder andere van invloed op het gedrag door de normen en verwachtingen van de eigen gemeenschap. Zelf kun je hierop invloed uitoefenen door actieprikkels vast te stellen of door nieuwe gewoontes te creëren. Een actieprikkel is een beschrijving van wanneer, waar en wat je gaat doen (morgen na het ontbijt ga ik in de studeerkamer dat artikel lezen), hiermee wordt het een 'instant-gewoonte'. Dit gaat om eenmalige gewoontes, maar je kan ook een blijvende gewoonte creëren. Zo verkleinde een simpele blauwe lijn het aantal ongevallen op een fabrieksterrein. Dit gebeurde eenvoudigweg door de creatie van de gewoonte om veiligheidskleding aan te doen bij het oversteken van de blauwe lijn. 3. Verzamel de troepen Een olifant kijkt voortdurend naar de kudde om te bepalen hoe hij zich moet gedragen. Je kunt de kudde dus beïnvloeden om zo de olifant te bereiken. Dat gebeurde bijvoorbeeld in Tanzania, waar de suikeroomrelaties werden aangepakt met een campagne. In deze campagne, bestaande uit radio- en tv-commercials, werden de suikerooms neergezet als treurige oudere mannen waar je liever bij uit de buurt blijft. Het gevolg was dat de publieke opinie zich keerde tegen suikeroomrelaties. Jonge meisjes zeiden makkelijker nee en oudere mannen gingen minder op zoek naar jonge meisjes. De gebroeders Heath eindigen met het advies om verandering als een proces te zien en niet als gebeurtenis. Begeleid daarom het gehele veranderingsproces en focus je niet op de gebeurtenis die deze in gang zet. Dit kan bijvoorbeeld door kleine stappen te erkennen en te vieren, waardoor de 'Switch' in beweging blijft. Het boek 'Switch' geeft op een heldere, logische wijze inzicht in het gedrag van mensen en hoe je deze kan beïnvloeden. De vele voorbeelden geven het gevoel dat je met weinig middelen veel kunt bereiken. Daarnaast is het boek prettig leesbaar en zal de metafoor van een berijder op een olifant die een pad aflegt je goed bijblijven. In hun boek creëren de gebroeders Heath veel vertrouwen in hun ideeën en maken deze praktisch toepasbaar. Dit maakt het boek interessant en aan te raden voor alle managers en consultants, die het verschil willen maken.
