Wie zal er nog geschokt reageren op de onderzoeksresultaten die Robert Kaplan en David Norton aan het begin van 'Van strategie naar uitvoering' publiceren? Zij stellen allereerst vast dat minder dan tien procent van de werknemers bekend was met de strategie van hun bedrijf. Verder concluderen ze naar aanleiding van hun eigen onderzoek dat zestig procent van de onderzochte organisaties geen geïntegreerd strategieperspectief heeft: functionele afdelingen zijn niet gekoppeld aan de strategie van hun organisatie. Er is dus blijkbaar een grote kloof tussen al die mooie strategische plannen, en de daadwerkelijke uitvoering daarvan.
Kaplan en Norton concluderen daarom dat het bedrijven nog steeds ontbreekt aan een theorie of structuur om de vele systemen met elkaar te integreren. Na deze inleiding leggen de auteurs uit hoe zij tot zo'n geïntegreerd systeem willen bereiken.
Het systeem bestaat uit zes hoofdfasen:
1. strategieontwikkeling;
2. strategieplanning;
3. afstemming van de organisatie;
4. planning van de bedrijfsvoering;
5. controle en leren;
6. testen en aanpassen.
Het zal de lezer ongetwijfeld opvallen dat de auteurs een rationele benadering voorstellen. Daar is niets mis mee, maar het is mijns inziens niet volledig. Er zijn namelijk veel irrationele factoren te bedenken waarom strategie al dan niet tot uitvoering wordt gebracht. In het boek wordt een strikte scheiding aangebracht tussen de boven- en onderstroom van organiseren. De auteurs beperken zich tot de rationele bovenstroom. Het had mij interessant geleken als zij een poging hadden gedaan om de verbinding tot stand te brengen tussen beide stromen, omdat daar volgens mij in de praktijk grote behoefte aan is.
Het spreekt vanzelf dat de auteurs elke hoofdfase uitvoerig beschrijven en toelichten aan de hand van de nodige praktijkcases. Dat maakt dit boek prettig leesbaar, waar de duidelijke samenvattingen aan het eind van elk hoofdstuk ook toe bijdragen. Een belangrijk aspect van de aanpak is de zogenaamde 'strategiekaart' - een overzichtsblad waarop de belangrijkste strategische initiatieven overzichtelijk worden weergegeven. Natuurlijk keren de bekende hoofdgebieden van de Balanced Scorecard hier terug.
Tegelijkertijd bieden de auteurs organisaties voldoende ruimte om hun scorecard aan te passen aan hun eigen situatie. Een ander voordeel van het werken met strategiekaarten komt tot uitdrukking bij grote organisaties met meerdere vestigingen: er is dan maar één strategiekaart, waardoor vergelijking goed mogelijk is.
Wat mij verder aanspreekt aan de strategiekaart is dat weerstand kan worden geboden aan de hoeveelheid nieuwe initiatieven die continu geopperd wordt. Kaplan en Norton zijn heel duidelijk: aan initiatieven die niet op de strategiekaart staan, wordt geen tijd verspild. Geen verkeerd uitgangspunt voor een succesvolle uitvoering!
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
