Nederland kent zijn eigen olietankers die niet snel ingespeeld hebben op veranderingen: de Free Record Shop is daar een recent voorbeeld van. Lanting stelt dat bedrijven in fases de overstap moeten maken van het industriële naar het digitale tijdperk. Maar die noodzaak om te veranderen wordt niet altijd gevoeld. Een interessante observatie die Lanting doet en m.i. hout snijdt is het antwoord op de vraag hoe het komt waarom die overgang naar de digitale fase zo lastig is. De auteur merkt daarover op dat organisaties waarschijnlijk geleerd hebben om naar hun verstand te luisteren in plaats van naar hun intuïtie.
Wie het eerste hoofdstuk ‘Storm op zee’ doorleest vraagt zich vertwijfeld af hoe het toch mogelijk is dat olietankers zo vast blijven houden aan hun oude gewoonten. De taxibranche is daarvan een illustratief voorbeeld. Nu zij wordt bedreigd door de speedboot ‘Uber’ die met een volkomen nieuw concept klanten aan zich wil binden, wordt duidelijk hoe lang de taxibranche stil heeft gestaan. Maar Lanting laat zien dat er meer branches zijn die zich moeten afvragen waar ze staan en waar ze naar toe willen, zoals de hotelbranche, de autoverhuurbedrijven, de krant en vele, vele andere organisaties.
Het boek leest gemakkelijk weg en kent vele citaten van de mensen die Lanting gesproken heeft. Natuurlijk liggen die niet altijd in lijn met elkaar en vraagt de lezer zich soms af: Wat kan ik of wat moet ik hiermee? Maar na de vele interviews probeert de auteur het geheel bij elkaar te pakken en komt hij met zeven principes.
Een zo’n principe is ‘steeds falen en weer opstaan’. Maar de vraag blijft onbeantwoord of die principes robuust genoeg zijn om wendbaar te blijven. De principes van Lanting klinken immers heel plausibel, ze klinken heel logisch bijna rationeel.
En daar komt een punt dat ik de auteur kwijtraak. Hij probeert immers inzichten te beschrijven die bedoeld zijn om de wendbaarheid te vergroten. Maar laat de intuïtie zich vastpakken in regels of principes? Er komen ook wat open deuren voorbij. Die werkt Lanting vervolgens zo kort uit dat het hier en daar wat kolderiek wordt. Onderwerpen als beoordelen, functioneringsgesprekken of talent worden kort behandeld, voorzien van een juiste streefrichting (‘omring je met talent’) en gelardeerd met een citaat van een persoon uit een ‘speedboot organisatie’.
Maar deze onderwerpen zijn taai en kennen al een lange discussie over een wenselijke richting. Het is daarom veel te kort door de bocht om te bijvoorbeeld te stellen dat beoordelen moet gebeuren op basis van 360 graden feedback. Kortom: wie niet zo zwaar tilt aan de verschillende open deuren die de auteur aanreikt, treft een prima boek aan dat vele inzichten -aan de hand van citaten- biedt hoe verschillende organisaties met innovatie omgaan.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
