Management van processen

'Management van processen' definieert procesmanagement als 'het ontwikkelen en kansrijk maken van ideeën'. Processen zijn minder concreet dan projecten omdat de bekendheid van het idee, de voorspelbaarheid van het netwerk van betrokkenen en/of de helderheid van de benodigde besluitvorming onvoldoende zijn om van een project te spreken.

Processen komen vaak voor bij politieke besluitvorming en in de voorfase van projecten. Bijvoorbeeld in de fase waarin voor een bedrijf helder is dat de productiecapaciteit uitgebreid zal moeten worden, maar nog niet duidelijk is in hoeverre, in welk land en met welke technologie. Dit soort processen komt in een complexere wereld waarin mensen en organisaties meer bij elkaar betrokken zijn steeds vaker voor. Het niet goed managen van deze processen haalt dan ook regelmatig de voorpagina's, zie bijvoorbeeld de Betuwelijn. Bekkering en Walter bieden een managementmethode voor deze processen. Sterk punt is dat ze bestaande inzichten combineren en waar nodig aanvullen. Zo is de basis voor procesmanagement het bekende wybertje: in een processtap wordt eerst gedivergeerd – en dus ruimte geboden – en vervolgens geconvergeerd. Het resultaat van zo'n stap is dat er een statement ontstaat. Op basis van dit statement kunnen volgende processtappen worden gezet. De procesmanager is hierbij steeds bezig het proces te begrijpen en op basis daarvan te interveniëren. Dat begrijpen kan door de belangen, bedoelingen en bijdragen van actoren in beeld te brengen. Maar ook de inhoud, de feiten en het idee (de factoren) worden systematisch geanalyseerd. Complicerend hierbij is dat de procesmanager vooral de beweging op waarde moet schatten. Het proces wordt vervolgens ingeschat aan de hand van de volgende parameters. Het idee wordt in elke fase van het proces zo waardevrij mogelijk verwoord; de ideehebber(s) kunnen gedurende het proces wijzigen en zijn bepalend voor de volgende parameter: de macht. De macht van de actoren moet goed ingeschat worden en moet niet al te zeer verschillen: één zeer machtige actor maakt dat de anderen niet of nauwelijks invloed hebben. De kracht van het idee wordt bepaald door de mate waarin er bewijs is dat het een goed idee is; de mate waarin het allure of prestige heeft en de mate waarin het aansluit op de tijdgeest. Het draagvlak bij actoren en de haalbaarheid van het idee tenslotte hangen samen met de zojuist besproken macht van de actoren en de kracht van het idee. De procesmanager kan sturen met een aantal regievariabelen. Dit zijn onder meer het thema dat aan de orde komt, de timing en het tempo. Ook 'toegang' is een belangrijke variabele omdat de samenstelling van de groep steeds uitgebalanceerd moet zijn: voldoende beslissers, ook degenen die dwars kunnen gaan liggen, etc. Deze regievariabelen zal de procesmanager niet altijd optimaal kunnen inzetten; maar ook als check op hoe het proces zich ontwikkelt zijn ze nuttig. Hiernaast moet de tijdgeest goed begrepen worden, want deze kan dienen als basis onder een idee (bijvoorbeeld: het idee sluit aan op de klimaatzorgen). Omdat het managen van processen met name analyseren en het toepassen van sociale vaardigheden is, wordt in het tweede deel van het boek een helder overzicht gegeven van onder meer interventie- en creativiteits- en onderhandeltechnieken. Samenvattend biedt 'Management van processen' een – hier en daar confronterende – spiegel aan procesmanagers in een goede mix van theorievorming en praktijk. Daarbij worden problemen zeker niet altijd van een pasklaar antwoord voorzien. Zo zullen vaardigheden om met wantrouwen om te gaan niet altijd leiden tot succes. Dit boek helpt echter wel om deze problematiek helder en tijdig te signaleren.