Slag om de toekomst

'De slag om de toekomst' van Rietdijk en van Winden is een makkelijk leesbare inleiding hoe die onzekerheid een volwaardige rol te laten spelen in de strategievorming, het proces van het afstemmen van de organisatie op de omgeving, nu en in de toekomst. Scenarioplanning zien zij als een handzaam gereedschap om onzekerheid systematisch en op plezierige wijze in kaart te brengen. Twee paradoxen spelen hierbij een rol. In de eerste plaats lijkt strategische planning, met scenarioplanning als onderdeel daarvan, juiste steeds minder mogelijk naarmate de wereld complexer, risicovoller, minder zeker en minder voorspelbaar wordt. Henry Mintzberg wijst daar in zijn boek over de opkomst en ondergang van strategische planning uitdrukkelijk op. Het is een misverstand te menen dat het mogelijk is alles in causale verbanden vast te leggen,dat dat objectief, dus met uitschakeling van eigen belangen kan gebeuren en dat dat op strikt geformaliseerde wijze kan gebeuren. Ook de auteurs van 'De slag om de toekomst' wijzen op de teloorgang van de rationele manager, die meent dat alles planbaar is. Het werken met scenario's biedt een uitweg. Scenario's zijn logisch samenhangende beelden van waarschijnlijke toekomsten. Het belang dat bij Shell aan het werken met scenario's wordt gehecht is volgens Kees van de Heyden, die bij Shell verantwoordelijk is geweest voor scenario planning: 1. De beslissingen zijn beter gefundeerd 2. Het leidt tot beter nadenken over de toekomst 3. Je gaat patronen in gebeurtenissen herkennen en de gevolgen daarvan beseffen 4. Door toepassing van scenario's verbetert de communicatie rond de besluitvorming 5. Het is een manier om een organisatie leiderschap te verschaffen Zo komt 'de kunst van het strategische gesprek' (de ondertitel van zijn boek uit 1996) tot stand. Het accent bij strategievorming verplaatst zich dus van plannen naar het voeren van gesprekken en het ontwikkelen van het lerend vermogen van de organisatie. De tweede paradox gaat over de vraag of het in onzekere tijden niet verstandiger is om zo lang mogelijk alle opties op te houden en keuzes te vermijden. Nog afgezien van de vuistregel, dat wie niet kiest niet gekozen wordt, zou de strategievorming eerder gericht moeten zijn op het betrekken van stakeholders bij het proces, dan het proces niet te voeren (of krachteloos te maken: paralysis by analysis). In het bedrijfsleven, maar zeker bij not-for-profit organisaties en (semi-)overheden zijn scenario's een beter middel om de strategische ruimte en de omgeving goed te analyseren dan de meer traditionele methoden zoals een SWOT. Kees Mouwen, hoogleraar strategie en innovatie van de non-profit sector wees daar in zijn oratie (2002) nadrukkelijk op. Rietdijk en van Winden richten hun aandacht meer op de interne stakeholders, de medewerkers. Strategieformulering aan de hand van scenario's maakt de organisatie beter voorbereid op crises, de kans op gerichte actie is groter en signalen worden beter herkend, die erop duiden dat de werkelijkheid zich ontwikkelt in de richting van een van de scenario's. Strategievorming aan de hand van scenario's leidt dus tot versterking van de interne en externe netwerken, alertheid, flexibiliteit en veerkracht van de organisatie. Scenario's worden steeds vaker ontwikkeld. De rol die zij spelen of kunnen spelen wordt duidelijk gemaakt in de vele interviews die de auteurs hebben gevoerd. Het voorbeeld van Shell, die in de jaren zeventig van de vorige eeuwen begonnen met scenarioplanning, speelt daarbij een belangrijke rol. Of Nederland door Shell en door Michiel Adriaanszoon de Ruyter, die zijn vloot in spiegelgevechten voorbereidde op alle mogelijke gevechtsmanoeuvres, hiermee tot natie van grondleggers van scenarioplanning is geworden, iets wat de auteurs graag zouden willen geloven, blijft echter de vraag. Wie na deze inleiding de smaak te pakken heeft, zal zich zeker willen verdiepen in boeken zoals die van Kees van der Heyden (Scenario's: The art of strategic conversation, 1996), Gill Ringland (Scenario planning: Managing for the future, 1998) of Philip Idenburg ('Oog voor de toekomst', 2004). Naast meer theoretische achtergronden bevatten ze een schat een praktijkvoorbeelden en suggesties hoe scenarioplanning uit te voeren.