Strategische voorsprong = formuleren * mobiliseren * realiseren. Zo wordt in 'Het groot strategieboek' de samenhang beschreven tussen denken, participeren en doen. Het proces en de uitvoering zijn, bij een succesvolle strategie, onlosmakelijk met elkaar verbonden. Deze visie op het strategieproces is terug te vinden in de opbouw van het boek.
Na een introductie van de Strategische Dialoog met vervolgens de uitleg van de 8 verschillende fasen van deze Dialoog, worden in het volgende deel een groot aantal modellen toegelicht, die gebruikt kunnen worden in het strategieproces. In het vierde en laatste deel besteden de auteurs aandacht aan diverse werkvormen, die bijdragen aan een optimale betrokkenheid van verschillende actoren. Schrijven over strategie is nog relatief makkelijk, strategie succesvol in de praktijk brengen is lastiger. Daarom is de casus Dusoleil, die de rode draad door het boek vormt, zo waardevol. Dusoleil loopt, daarbij geadviseerd door, jawel, Berenschot, de acht fasen van de Strategische Dialoog door. Zowel de meer analytische en cognitieve dimensies van het strategieproces, als ook de emotionele en daarmee soms irrationele dimensie spelen hierin een rol. Deze casus is zeer bruikbaar, omdat dit de lezer prikkelt om de vertaling te maken naar de eigen praktijk. 'Het groot strategieboek' leest prima. Onderwerpen en aanpakken die voor veel lezers ongetwijfeld nieuw zijn, worden helder uitgelegd en in de juiste context geplaatst. Maar niet alleen daarom is dit een uitstekend boek. De auteurs zijn erin geslaagd om een diffuus thema als strategievorming en – implementatie in een achttal stappen overzichtelijk en 'bestuurbaar neer te zetten. 'Bestuurbaar' niet in de zin dat vóóraf de uitkomst reeds uitgetekend kan worden. 'Bestuurbaar' wel in de zin dat directie en managers grip krijgen en houden op het strategieproces en daarmee de kans op succesvolle implementatie substantieel vergroten. Zoals bij elke 'reisgids', kunnen ook bij deze gids wat kanttekeningen geplaatst worden. Zo wordt weliswaar het aspect 'verandervermogen' genoemd, maar in de uitwerking komt dit slechts beperkt terug. En dit, terwijl het verandervermogen van een organisatie bij uitstek de haalbaarheid van ambitie en opties bepaalt. Ongetwijfeld zullen de auteurs de beperkte uitwerking van het verandervermogen verantwoorden door aan te geven dat het boek dan bijna twee keer zo dik zou worden. En daarin hebben ze gelijk. Verder vallen de keuzes op die de Berenschot-adviseurs maken over de invulling van het strategie-proces bij specifieke contexten. Zo geven zij bijvoorbeeld aan dat bij restructuring de participatie van externen laag zou zijn, terwijl de praktijk toch uitwijst dat dan juist banken, overige geldschieters, overheden en vakbonden hun stempel willen drukken op de strategie van een organisatie. Ook externe adviseurs zijn dan welkom, gezien het onvermogen van de organisatie zelf. Tot slot valt op dat het boek geen aandacht besteedt aan de inzichten en concepten uit 'De blauwe oceaan', toch één van de baanbrekende boeken over strategie in de afgelopen jaren. Misschien een grapje van de auteurs van Berenschot: in 'De blauwe oceaan' speelt Cirque du Soleil als casus een belangrijke rol... Het zijn een paar kritische kanttekeningen, die vooral illustreren dat dit een mooi en hoogwaardig boek is dat een breed publiek verdient. Met recht mag dit boek een 'gids' worden genoemd. Is het voor bestuurders en managers hiermee voldoende om zelf 'op reis' te gaan en daarmee de externe adviseurs buiten de deur te laten staan? Met andere woorden: hebben de Berenschot-adviseurs zichzelf door het schrijven van dit mooie boek overbodig gemaakt? Het antwoord is duidelijk: nee. Het boek maakt bestuurders en managers van organisaties bewust van belangrijke aspecten van strategievorming en reikt hen een aantal inzichten aan. Hiermee worden deze bestuurders en managers in staat gesteld om vast te stellen wat wel en wat zeker ook niet 'in eigen beheer ' kan worden gedaan. Men kan zich vervolgens opstellen als zelfbewuste en 'stevige' gesprekspartner van de externe adviseur, zodat het strategieproces in co-creatie kan worden uitgevoerd. Dit leidt tot een interessante combinatie: een mooie gids met waardevolle inhoud, in handen van goed geëquipeerde reizigers, bij tijd en wijle aangevuld met een externe reisleider.
Over Eelke Pol
Eelke Pol is een ervaren hrm-adviseur en momenteel werkzaam als manager Mensen, Middelen en Ondersteuning bij de Algemene Rekenkamer in Den Haag. In het verleden adviseerde Eelke als hrm-consultant zowel de overheid als profit- en non-profitorganisaties. Daarnaast wordt hij regelmatig gevraagd als trainer, spreker en docent bij verschillende opleidingen.
