Weggeman tracht naar eigen zeggen op bescheiden wijze een bijdrage te leveren aan het uitbreiden of verbeteren van de relatief beperkte informatie over het ontstaan en het gebruik van de productiefactor kennis. Daarbij richt hij zich met name op het kennis-vriendelijk inrichten van een kennisintensieve organisatie (KIO). Het toegenomen belang van kennis en het groeiend aantal KIO's in de huidige Management Revolutie (1945-2010) wordt door hem verklaard aan de hand van de globaliseringstrend, de verregaande automatisering, het toenemend aantal hoger opgeleiden en de professionaliseringstrend. De enige manier om een blijvend concurrentievoordeel te realiseren, is het ontwikkelen en op de markt brengen van 'me first' (in plaats van 'me too') producten. Hiertoe dient er collectief geleerd te worden, oftewel, meerdere kenniswerkers dienen in eenzelfde periode individueel of in interactie bezig te zijn binnen eenzelfde domein hun kennis te verrijken. Kennis wordt in dit kader gedefinieerd als 'een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie, de ervaring, de vaardigheid en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt'. Dit collectieve leerproces dient vanuit de innerlijke motivatie en openheid voor verandering gestuurd te worden. Voor een KIO is het van belang om de kerncompetenties te identificeren en zich hierop te concentreren. Omdat het vaststellen van de kerncompetenties geen eenvoudige zaak is, beschrijft Weggeman vijf methoden die zoveel mogelijk simultaan dienen te worden toegepast en waarbij zoveel mogelijk medewerkers betrokken moeten worden: organisatie-archeologisch onderzoek, het inventariseren van de interne sterkten (SWOT-analyse), kern-functie classificatie, het anachronisch construeren van een kern-competentieboom en het opstellen van een invloedsdiagram. Om de kerncompetentie niet te doen vervallen in een kernrigiditeit, is het noodzakelijk om een situationele balans tussen planning en redundantie te kiezen. Hoe dient de KIO dan ingericht te worden om efficiënter, effectiever, flexibeler en plezieriger te functioneren? De door de omgeving gedicteerde noodzaak voor KIO's in Westerse hoge-lonen-landen om blijvend innovatief te zijn, levert het management immers tenminste twee zorgen op: het minimaliseren van kosten over steeds korter wordende productlevenscycli en het reduceren van de 'time-to-market'. Bij de beantwoording van deze vraag neemt Weggeman als uitgangspunt het 7s-raamwerk van Pascale en Athos (1981), met de uitbreiding die het bij Twijnstra Gudde heeft gekregen tot het ESH-raamwerk (Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit). Dit raamwerk bestaat uit zes ontwerpvariabelen: strategie, cultuur, structuur, systemen, managementstijl en personeel. Per variabele wordt omschreven welke benadering de KIO het best kan volgen. Aansluitend op de ontwerpvariabelen introduceert Weggeman de kenniswaardeketen. Deze keten wordt gedreven door een strategie ter realisering van de doelen van de organisatie, waaraan de collectieve ambitie ten grondslag ligt. De keten bestaat uit de volgende operationele activiteiten: kennis ontwikkelen (vaststellen welke kennis de organisatie nodig heeft, inventariseren welke kennis beschikbaar is en de benodigde nieuwe kennis ontwikkelen), kennis delen, kennis toepassen en kennis evalueren. Wat betreft het delen van kennis merkt Weggeman op dat de meest geschikte en meest directe manier om kennis te delen, het leren door socialiseren is. De processen van de kenniswaardeketen hebben als doel om het kennismanagement invulling te geven, oftewel het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen dat daardoor de realisering van de collectieve ambitie, de doelen en de strategie van de KIO wordt bevorderd. Al met al geeft 'Kennismanagement' goed inzicht in wat Weggeman noemt 'het resultaat van expliciete kennis vervlochten met geëliciteerde tacit knowledge van een reflectieve practioner'. Het boek voldoet dan ook zeker aan zijn wens een uitnodiging te zijn om zijn gedachten te toetsen aan eigen ideeën en gekozen praktijkoplossingen om zo de gezamenlijke kennis over de gelijknamige productiefactor te vergroten. Het is een lezenswaardig en goed verzorgd boek geworden.
Over Willem Vrakking
Prof. ir. drs. Willem J. Vrakking heeft ruim 40 jaar ervaring in adviseren van organisaties en hun besturen. Hij was een van de oprichters van Holland Consulting Group, waar hij thans honorair vennoot is. Hij is parttime hoogleraar bij de Erasmus Universiteit en betrokken bij de Opleiding voor Management Consultants. Ook is hij bestuurder en toezichthouder in private en publieke organisaties.
