In de angst om de greep kwijt te raken op het veranderproces, hanteren managers veel werkwijzen die ogenschijnlijk zo logisch zijn dat niemand meer op het idee komt om ze met een frisse blik te bekijken. Beheersen en controleren lijken verstopt te zitten in veel veranderprincipes. En daarmee spreekt het management de impliciete boodschap uit: Ik vertrouw ze (de medewerkers) niet helemaal. De traditionele opvattingen van organiseren zijn groot geworden in een tijdperk van 'de machinemetafoor' en het 'lineaire denken'. Rationaliteit dus voorop. De crisis van de afgelopen jaren heeft iedereen in laten zien dat het hoog tijd wordt om afstand te gaan nemen van deze klassieke rationele aanpakken. Nu we zo'n beetje uitgereorganiseerd zijn, wordt het tijd om de veranderaanpakken kritisch te herzien. Maar wat zijn de alternatieven en zijn die niet erg soft?, zal het management direct tegenwerpen. Nee, betogen de auteurs, ze verschaffen juist duidelijkheid. Betrek mensen niet, maak ze verantwoordelijk, is een van de vele boodschappen die de auteurs voor managers in petto hebben. Betrekken is eigenlijk op de keper beschouwd een valse manier om ze mee te krijgen en ze voelen dat verdraaid goed aan. In formules als E = K * A (Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie) die ongetwijfeld door het management is bedacht en een van de vele overblijfselen is van het klassieke paradigma, wordt eigenlijk verhuld dat men een excuus zoekt voor de geringe kwaliteit van de boodschap. De managers die nu helemaal onthand raken, moeten 'Gedoe komt er toch' maar lezen want het goede nieuws is dat de auteurs een alternatieve formule aanreiken! En zo trappen Jansen en Swieringa heel wat heilige huisjes omver. Wat te denken van de opvatting dat medewerkers helemaal niet willen veranderen. Flauwekul, aldus de auteurs. Dat heeft te maken met de vooroordelen van het management over medewerkers. Managers zijn er al zo van overtuigd dat medewerkers niet willen veranderen dat ze niet eens op het idee komen om te overwegen dat er ook mensen zijn die gewoon wèl mee willen. Management misvattingen worden zo uiteindelijk een self-fulfilling prophecy met alle gevolgen van dien. Mensen willen best veranderen, maar hebben een hekel aan 'het gedoe' (politieke spelletjes, onbetaalde rekeningen uit het verleden, etcetera). Veranderen en leren liggen voor de auteurs dicht bij elkaar. Beide elementen kennen immers een cyclisch proces. Zij hanteren de bekende metafoor - die naar gevreesd moet worden momenteel nog weinig toepassing zal vinden - van de reis. Hier tegenover plaatsen ze het klassieke uitgangspunt van de bestemming van de verandering. De consequentie van de reis is dat we op een andere manier naar onze doelen (SMART geformuleerd!) gaan kijken. Dat zou wel eens een hele grote cultuurschok kunnen gaan worden voor het bestaand management, want iedereen is nu net zo lekker bezig zijn dashboardje met indicatoren op te stellen. Er zullen wellicht momenten voorbij komen dat u als lezer het niet eens bent met de auteurs. Misschien vindt u het raar dat zij liever niet van cultuurverandering spreken maar van cultuurvervanging. Het ging toch immers om het behouden van de goede elementen uit de cultuur? En past 'cultuurverandering' daar dan niet beter bij? Ook moet u als lezer zelf maar beoordelen het opsplitsen in de drie veranderniveaus (enkelslag, dubbelslag en drieslag leren) zoals de auteurs doen, geen kenmerken vindt van het klassieke paradigma. Losknippen en vreemde namen ergens aan verbinden, leken juist kenmerken van datgene waar de auteurs zich zo hard tegen afzetten. Hoe het ook zij: u wordt geprikkeld en uitgedaagd maar met een duidelijke boodschap: een verschuiving laten plaats vinden van meten is weten naar oprechte aandacht voor mensen. Maar wie wil dat nu horen in een tijdperk van nerveuze aandeelhouders?
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
