Klaar om te wenden begint met een indeling in acht elementen van een strategie: missie, omgevingsverkenning, scenario’s, windtunnelen, opties, visie, routekaart, bewegen en meten. Ik licht ze toe.
De missie
: wie ben je en wat zijn je ondernemingsdoelen?De omgevingsverkenning
betekent dat je alle signalen, bewegingen en langetermijntrends opschrijft. Door trends te clusteren kom je tot scenario’s. Die dienen minimaal twee en maximaal vier toekomstbeschrijvingen te zijn. Een goed scenario is relevant, plausibel en verrassend. Scenariobeschrijvingen maken leidt tot inzicht in de samenhang van ontwikkelingen buiten én binnen je onderneming (outside-in en inside-out). Een scenario-omschrijving dient bovendien cijfermatig goed onderbouwd te zijn, zodat de consequenties van elk scenario kunnen worden doorgerekend (bijvoorbeeld rentestandverandering, groei van het BNP, inflatie, etc.).Bij windtunnelen
houd je de gemaakte (investerings)plannen tegen de beschreven scenario’s aan en word je gedwongen om over de implicaties van elk scenario na te denken. Om terug te gaan naar de schipper en het schip: Michiel de Ruyter deed dit al. Hij bepaalde de route, de koers van zijn vloot, en op het moment dat er storm opstak of zijn bemanningsleden ziek waren, paste hij zijn plannen en vaarroutes aan en bedacht hij alternatieve routes.Uit het windtunnelen komen opties: wat kan ik doen als dat en dat zich voordoet? De organisatie zal voor alle opties moeten bedenken: als x zich voordoet, wil ik dan mijn optie uitoefenen? Het betekent dat je beslissingen neemt, zoals een activiteit afstoten of een groot investeringsproject niet laten doorgaan. De manager kan zijn of haar koersverandering dus beter beargumenteren als dit proces van strategietoetsing aan de verschillende scenario’s is doorlopen.
Vervolgens ga je bezig met visie: waar wil je naartoe, waar wil je als organisatie over enkele jaren staan? De visie kan het best zowel bottom-up als top-down worden geformuleerd. Er dient strategische conversatie rondom de visieformulering plaats te vinden: de gehele organisatie moet weten wat de te bereiken doelen zijn.
De routekaart
: hoe komen we daar? Maak een flexibel plan dat tegen ‘windrichtingsverandering’ opgewassen is, waarbij iedereen precies weet wat er van hem of haar verwacht wordt in het geval dat scenario A, B of C zich aandient.Het moeilijkste van strategieformulering is dat je in de hoofden van de mensen die leiding geven een verandering teweeg moet zien te brengen – bewegen. Arie de Geus (hoofd Shell Group Planning, 1990) zei: ‘Planning means changing minds, not making plans’. Ook wordt er vaak van paradigmawijziging gesproken.
Om mensen zich bewust te laten worden van mogelijke toekomstscenario’s en de impact daarvan op de organisatie is soms meer nodig dan alle hiervoor beschreven stappen. Bij het project Oog voor de toekomst van de Rabobank (2002) bleek dat de beschreven scenario’s pas echt tot leven kwamen toen ze in beelden, emoties en verhalen werden gevat door acteurs. Het op koers blijven bij wisselende weersomstandigheden is een taak van elke leider.
Voor meten en signaleren dien je als leider over een goed luistervermogen te beschikken, zodat je de signalen die van buiten op de organisatie afkomen, evenals de signalen vanuit je organisatie, goed oppikt.
De Ruyter refereert veelvuldig aan zijn ervaringen met scenarioplanning bij Group Planning van Shell in Londen (1991–1992). Shell liep destijds voorop met scenarioplanning en ook ik heb de geweldige gelegenheid gehad om bij Group Planning in Londen (1990) aan de finalisering van scenario’s mee te werken (Scenarios Global Mercantilism – worst case scenario – en Sustainable World – best case scenario).
Klaar om te wenden is bijzonder goed leesbaar, mede door de vele ervaringen van de auteur met scenarioplanning en door de indeling in de acht strategie-elementen. Het is een soort handleiding voor iedere strateeg om tot een goede koers te komen. Paul de Ruijter bewijst een uitmuntend strateeg te zijn.
.
Over Wendela Sanders
Wendela Sanders (1965), bedrijfseconoom, is sinds 2006 zelfstandig gevestigd te Deventer. Zij is eigenaar van Prognose b.v. Onderzoek en projectmanagement in de zorg. Zij houdt zich bezig met zorgvraaganalyses, trendanalyses en innovatie projectmanagement. Verder is zij kenniskringlid van het Lectoraat Saxion Ondernemen in de zorg, bestuurslid van Don Bosco Deventer en publiceert zij regelmatig. Zij is coauteur van het Groot Innovatie Modellenboek een uitgave van Van Duuren Management (2013).
