n het begeleiden van individuen, teams en organisaties maak ik vaak de vergelijking met het gezin als systeem en word ik regelmatig geconfronteerd met de (onnodige) complexiteit van de organisatie.
Met een verleden in loondienst, o.a. in de zorgsector, en vanuit mijn eigen bureau Pyramide ook in die sector professioneel actief zijnde, ben ik benieuwd naar wat de auteurs over het ontwarren van organisaties te melden hebben. We willen allemaal vitaal zijn; als individu, als team en als organisatie. Op de cover wordt aangegeven dat systemisch kijken de vitaliteit versterkt. Dat triggerde mij en tevens de aanname dat dit boek onmisbaar is voor hen die een complexe organisatie in de zorg willen besturen. Met daarbij de belofte van praktische voorbeelden begon ik te lezen. Ik ken de auteurs niet dus ik begon daarmee. Auteurs die zich blijven ontwikkelen en elkaar kennelijk goed aanvullen. Twee bevlogen academici die boeiende en belangrijke dingen doen in de zorgsector. Nog meer belofte dus. Aangevuld door prof. Dr. Guus van Montfort, die aangeeft dat de auteurs ons gaan vertellen hoe zorginstellingen kunnen anticiperen op de maatschappelijke ontwikkelingen. Ik was dus benieuwd, of deze beloftes zouden worden waargemaakt.
De auteurs geven e.e.a. aan over de huidige situatie in de zorgsector. Organisaties hebben moeite met de snelle veranderingen en kiezen voor bekende interventies, die niet altijd bij de organisatie passen. Ze zijn meer op zoek naar modische trends en minder naar fundamentele patronen. In veel organisaties is er onvoldoende aandacht voor de omgeving. Bij fusies is er minder aandacht voor synergie. De zorgvraag wordt complexer en er is steeds meer behoefte om vraagstukken in samenhang op te lossen. Het wordt steeds moeilijker om de juiste prioriteiten te stellen. Het systeemperspectief biedt volgens hen de oplossing. De auteurs verbinden met Het PlatformVerbinden met Zorg (PlatformVmZ) zorgverleners, zorgorganisaties en zorgvragers met elkaar. In hoofdstuk 2 wordt het Viable System Model (VSM) van Stafford Beer uitgelegd. Ze pleiten voor een goede balans tussen de activiteiten in het heden en de mogelijke toekomstige verbindingen. Opvallend is dat ook hier, zoals vaker gebeurt, het verleden hierbij niet genoemd wordt. Zonder oog voor de effecten vanuit het verleden wordt er mijns inziens geen balans bereikt. Ook systemisch niet. Jammer dat figuur 2.1. inzake het VSM onleesbaar is. Een vrij zinloze en weinig respectvolle weergave van een complex uitziend systeem.
In hoofdstuk 3 lichten de auteurs de vijf onderdelen van het VSM toe. Elk onderdeel draagt bij aan het evenwicht, vanuit een gezamenlijke opdracht en een eigen bijdrage. Het systeem vangt de variëteit vanuit de omgeving zodanig op, dat er een evenwichtige relatie tussen het systeem en de omgeving ontstaat. Dat is de belangrijkste voorwaarde voor vitaal organiseren. Van belang zijn tevens het adaptief vermogen en hoe flexibiliteit wordt ingevuld. Hoe beter het systeem zich kan aanpassen aan de omgeving, des te levensvatbaarder is het. Niet eenvoudig, want er zijn veel partijen betrokken bij de ontwikkelingen in de toekomst. De auteurs vinden dat het realiseren van evenwicht binnen het Nederlandse gezondheidszorgsysteem in de afgelopen decennia goed gelukt is. Die bewering wordt niet onderbouwd. Jammer, want naar mijn idee is het evenwicht tussen het systeem en de omgeving ernstig verstoord, doordat het systeem intern uit balans is. En door gebrek aan evenwicht is een systeem niet meer levensvatbaar volgens Beer.
Hoofdstuk 4 gaat over het cliëntperspectief dat leidend moet zijn. De auteurs geven aan dat hun blik gericht is op hoe we levensvatbaarheid kunnen handhaven. De vraag hoe we kunnen komen tot levensvatbaarheid wordt niet beantwoord, tenzij hun antwoord in het systemisch denken ligt.
Hoofdstuk 5 geeft aan wat het evenwicht binnen het systeem verstoort en hoe dit hersteld kan worden. De oorzaak dat organisaties ter ziele gaan is dat zij niet in staat zijn zich aan te passen. Dat komt door disfunctionele reactiepatronen, die niet meer tot een evenwicht leiden. Binnen het systeem kan er sprake zijn van pathologische patronen. De diverse interventies van J. Boonstra worden genoemd, maar de vertaling daarvan naar de verschillende systeemonderdelen is onduidelijk. Vervolgens worden de diverse pathologische patronen en de benodigde interventies aangegeven. Zinvol om te lezen en herkenbaar. Ook dat gesteld wordt dat de monitoring en auditing in organisaties veelal ad-hoc gebeurt door de kwaliteitsafdeling, als gevolg van fouten of incidenten, of extern door instanties. Daar waar men alleen maar oog heeft voor de cijfers en men alleen stuurt op geld, ontbreekt de monitoring, de samenhang en de kwaliteitsbewaking en is de klant vaak uit het oog verloren.
In hoofdstuk 6 wordt het Vitaal Management Model vertaald naar de inrichting van het Governance-model en het managementsysteem. Met als doel de klant maximaal te (kunnen) bedienen. De auteurs baseren zich op de inzichten van Fredmund Malik, die de cybernetica toepast bij de inrichting van het governance-model en het managementsysteem. Een organisatie wordt en is vitaal door doelen te realiseren en ze aan te passen. Vitaliteit vertaalt zich in verhoging van de productiviteit, intelligente processen, kwaliteitsverbetering, het leveren van meerwaarde, kortere doorlooptijden, een innovatie cultuur en klant- en medewerkerstevredenheid. Het gaat om maximalisatie van het vermogen om elke strategie te kunnen aanpassen, zodat de vitaliteit in stand blijft. Elk onderdeel draagt op unieke wijze bij aan het evenwicht. Hoe meer complexiteit des te meer management en regulering er nodig is om de samenhang van waarneming, herkenning en communicatie mogelijk te maken. De auteurs adviseren gebruik te maken van de complexiteit. Deze eeuw is de wereld van de systemen binnen systemen en van transformatie. Het gaat om het adaptief vermogen en de flexibiliteit van de organisatie, zorgvuldige belangenafwegingen, goed gedrag, een open cultuur en het nemen van verantwoordelijkheid. De Zorgbrede Governancecode 2017 biedt ruimte voor verandering en professionalisering en stimuleert initiatieven en innovatie. Goed om te lezen.
Ook de maatschappij verandert: De communicatiemogelijkheden bieden meer openheid en vragen om meer snelheid. Men wordt mondiger. De vertaling van de maatschappelijke ontwikkelingen naar de organisatie is ingewikkelder geworden. Besturen wordt minder planbaar en er moet sneller geacteerd en gereageerd worden. Men moet vaker afstemmen of men de afspraken en taak- en rolverdeling op dezelfde manier interpreteert. Dieper dan dit soort constateringen gaan de auteurs helaas niet.
In hoofdstuk 7 geven de auteurs de ontwerpregels aan voor een vitale zorgorganisatie. Voor de auteurs betekent vitaliteit dat een zorgorganisatie adaptief kan reageren op de omgevingseisen. Centraal staan niet de beleidsaanpassingen, maar de wijze waarop de uitvoering wordt ingericht. Wat betekent strategievorming vanuit die benadering? De auteurs stellen dat het niet van belang is waar je begint in het VVM. Start daar waar de ontwikkelbehoefte het grootst is. Zij stellen: ‘Vaak is het goed om te beginnen met de missie, visie en strategie maar in veel gevallen zijn de persoonlijke werkmethoden urgenter. Het is ook goed om te beginnen met de individuele jaardoelstellingen.’ Met die constatering wordt niets gedaan en het advies komt over als een losse flodder, zonder onderbouwing. Behalve dat e.e.a. weer in een model wordt weergegeven, biedt dit hoofdstuk niet iets nieuws.
Hoofdstuk 8 gaat over vitaliteit en strategievorming. De auteurs geven een verhandeling over vitale strategievorming, waarbij de vraag niet is welke strategie de komende jaren wordt uitgevoerd, maar wat de sleutelkarakteristieken van succesvolle strategieën zijn. Het gaat om het vergroten van het aanpassingsvermogen en het vermogen dat verder te ontwikkelen. En om adaptief management. De controleerbaarheid van een organisatie dient geoptimaliseerd te worden. Je komt tot een vitale strategie als de organisatie in staat is om de eigen complexiteit te verenigen met de complexiteit van de omgeving. Voor degene die de moeite neemt om dit hoofdstuk te vertalen naar de eigen praktijksituatie is dit een waardevol hoofdstuk.
In hoofdstuk 9 volgt de conclusie: Het vitaliseren van de eigen organisatie. Binnen de systeemwereld is de klant het slotstuk van het managementdenkproces en niet het startpunt. De systeemwereld is dominant. Het vertrekpunt van de auteurs is systemisch kijken, denken en doen. Zij vertaalden het VSM van Beer naar een eigen model: het Vitaal Management Model. Daardoor kan men de kwaliteit bevorderen, de autonomie van de cliënt en het werkplezier van de professional verhogen en de kosten verlagen. Door cybernetica wordt de vrijheid van handelen van cliënten en professionals vergroot. Ook hier wordt weer e.e.a. herhaald. Vitaliteit omschrijven zij als een goed en juist evenwicht tussen autonomie en controle en dat werken zij uit naar zelforganisatie: het organisatieprincipe voor complex adaptieve systemen. Naast diagnose kent het VMM een veranderkundige component door de interventies die zij aangeven. Door de wijze van inrichting van processen centraal te stellen, kent de operatie de autonomie die nodig is voor een vitale organisatie. Aldus de auteurs.
Zij vinden de tweedeling tussen leef- en systeemwereld niet interessant, want je kunt ook systemisch naar een leefwereld kijken. En dat doen zij dan ook. Dat leidt volgens hen tot een interactie die bijdraagt aan de perspectieven van burgers, professionals en het management. Het boek eindigt met een aantal beweringen over zelforganisatie. Ik citeer: ‘Goed functionerende organisaties kenmerken zich door regels, waarden en doelen die de organisatie in staat stellen met complexiteit om te gaan. Afhankelijk van de vaststelling van het systeem kan daarmee de relatie tussen burger, professional en management nader worden ingevuld. Door systemisch te kijken kan een dialoog worden gevoerd o.b.v. communicatieve rationaliteit: hoe kan de interactie optimaal worden vormgegeven? Management, uitgevoerd door een manager of een zelf-organiserend team, is de functie die de intelligentie over de omgeving opneemt en de energie van het systeem richt om daar mee om te gaan.’
Mij als lezer teleurgesteld en met vraagtekens bij dit soort zinnen achterlatend. Dit boek is interessant voor organisatieadviseurs in opleiding. En voor leiders en managers die meer willen weten over theoretische modellen en systemen. Niet voor hen die concrete handvatten willen voor hun dagelijkse praktijk. Dat het boek onmisbaar is voor hen die complexe organisaties besturen, vind ik met alle respect voor de auteurs dan ook een boude bewering.
Over Bert-Jan van der Mieden
Bert-Jan van der Mieden is Organisatieregisseur / Levensregisseur bij Pyramide (Apeldoorn).
