Zien wat anderen niet zien

We maken dagelijks keuzes, maar zien regelmatig cruciale informatie over het hoofd die ons besluitvormingsproces had kunnen voeden. ‘Zien wat anderen niet zien’ is een kunst en vereist het verleggen van de focus naar zaken buiten het eigen aandachtsgebied. Maar hoe doe je dat? De economische crisis, het misbruik in de katholieke kerk, het ongeluk met het ruimteveer Challenger en 9/11. Het zijn allemaal grote gebeurtenissen met een mogelijk nog grotere impact op de maatschappij. Des te wranger is de bewering van Bazerman dat betrokken leiders ze hadden kunnen voorkomen als belangrijke en vrij beschikbare informatie niet over het hoofd was gezien. Bazerman legt uit dat iedereen regelmatig beslissingen neemt op basis van de foutieve aanname ‘wat je ziet, is alles wat er is’. In onze analyses beperken we ons dus tot gemakkelijk beschikbare gegevens zonder ons af te vragen welke gegevens we eigenlijk nodig hebben om een vraag goed te kunnen beantwoorden. Daarnaast concentreren we ons graag op het bekende – we kiezen uit gegeven opties, maar het komt niet in ons op nieuwe te genereren. Vaak omdat we verblind zijn door onze focus. ‘Aandachtsblindheid’, wordt dit genoemd. Er is een bekende, veelvuldig herhaalde test van cognitief psycholoog Ulrich Neisser. Mensen wordt gevraagd het aantal passes tussen basketbalspelers te tellen, maar die mensen missen compleet dat ondertussen een vrouw met paraplu of man gekleed in gorillapak tussen de spelers doorwandelt. Het vormt een komisch voorbeeld van hoe aandachtsblindheid ons gewaarzijn beperkt. Uit dit voorbeeld, maar ook uit de talloze andere situaties die Bazerman in zijn boek beschrijft, is gelukkig een aantal lessen te destilleren waarmee het waarnemingsvermogen kan worden ontwikkeld. Allereerst mag je niet klakkeloos informatie accepteren die het eigen standpunt ondersteunt, of je mond dichthouden als je anderen dit wel ziet doen. We hebben allen de neiging feiten die gewenste conclusies weerspreken te negeren. Het is echter goed je bewust te zijn van eigen ‘positieve illusies’ en zaken óók te zien als je ze liever niet ziet. Ten tweede is het belangrijk altijd een stap vooruit te denken en je daarbij goed te (laten) informeren. Als kritische, ‘eersteklas waarnemer’ let je daarbij ook op wat je níet ziet, wat níet is gebeurd en wat anderen hebben beslist. Daarbij geldt dat als iets te mooi lijkt om waar te zijn, het dat waarschijnlijk ook is! Ten slotte maak je als onderzoekende leider een zogenaamde derde keuze, gefundeerd op wat je waarneemt als je je focus en concentratie een moment loslaat, de oogkleppen afzet en een stap terugneemt. Het devies van Bazerman: focus is belangrijk, maar soms is waarnemen beter. Toegegeven, de adviezen van Bazerman hebben soms wat weg van de spreekwoordelijke open deur. Toch snijden ze wel hout. In voorgenoemd bestuursoverleg bekruipt me ook regelmatig het gevoel dat de aanwezigen zo diep in de materie zitten, dat nieuwe ideeën of informatie zich geen weg naar binnen meer weten te vinden. Je focussen en waarnemen zijn immers twee tijd- en energierovende cognitieve processen die lastig tegelijkertijd zijn uit te oefenen. Je af en toe verplaatsen in de positie van buitenstaander, zodat je vanuit beide processen informatie vergaart, is wat mij betreft daarom inderdaad geen overbodige luxe. Wie weet zien we de elephant in the room dan tijdens het volgende overleg wel.