‘Ik heb organisatiekunde altijd een boeiend vak gevonden, maar mijn hart lag en ligt eigenlijk bij marketing,‘ vertelt Van de Haterd. ‘Die twee interessegebieden komen samen in online marketing en e-recruitment waar ik me in heb gespecialiseerd.’ Veel bedrijven, van klein tot groot, hebben inmiddels een beroep gedaan op de expertise van Van de Haterd, bijvoorbeeld bij het opstarten van een wervingscampagne voor nieuw personeel. ‘Daar komen vaak de mooiste plannen op tafel, inclusief aparte websites en noem maar op. Wat men over het hoofd ziet is dat het bedrijf zelf organisatorisch een puinhoop is. Dat jaagt de pas geworven werknemer uiteindelijk naar de concurrent. Daar sta je dan, met je mooie Werkenbij-concept.’
Van de Haterd betoogt in zijn boek Werken met nieuwe stijl dat het bestaande werkmodel uit de tijd van de industriële revolutie niet meer voldoet. ‘Het bedrijfsleven staat aan de vooravond van niet minder dan een nieuwe arbeidsrevolutie. We hebben de agrarische revolutie gehad, en natuurlijk de industriële revolutie, nog niet zo gek lang geleden. Ik denk dat als men over pakweg 200, 300 jaar terugblikt op onze tijd, men dan spreekt over een derde revolutie: de opkomst van wat ik graag de Zakelijke Verlichting noem. Het tijdperk waarin de klassieke dogma’s over werk uit de industriële revolutie eindelijk overboord werden gezet.’
Misschien wel het meest belegen symbool van deze dogma’s is de vaste werkweek. ‘Tijd als de belangrijkste factor bij het meten van productiviteit is achterhaald. Niet het aantal gewerkte uren maar het resultaat moet maatgevend zijn. Dit betekent meer vrijheid, maar ook meer verantwoordelijkheid voor de werknemer. Steeds meer bedrijven krijgen dit door.’ Van de Haterd noemt Microsoft en Rabobank als voorbeelden van bedrijven die hier relatief ver in gaan. ‘Maar dat zegt niet alles. Bij Hewlett Packard zijn ze iets voorzichtiger met het doorvoeren van veranderingen, maar de resultaten zijn niet minder dan bij Microsoft.’
Niet alleen geen vaste werktijden meer, ook de vaste werkplek behoort tot het verleden bij het werken met nieuwe stijl, zegt Van de Haterd. Evenals de oeverloze procedures die bedrijven hun werknemers opleggen. ‘Vaak werken al die procedures averechts. Het is veelzeggend dat werknemers in Nederland één actiemiddel hebben dat nog zwaarder is dan een staking, namelijk de stiptheidsactie. De boodschap lijkt me duidelijk: als alles volgens de regels gebeurt, loopt het systeem vast.’
Een ander dogma heeft volgens van de Haterd betrekking op de omvang van bedrijven. ‘De meeste bedrijven hebben van oudsher de opvatting: hoe groter, hoe beter. Als dat waar is, had General Motors jaar na jaar moeten worden uitgeroepen tot het meest succesvolle bedrijf. We weten inmiddels wel beter. Porsche, dat één van de kleinste autoproducenten was, was jarenlang ook de meest winstgevende, tot het grootheidswaanzin kreeg en dacht Volkswagen te moeten kopen. Bovendien geldt het schaalvoordeel zeker niet voor elke bedrijfstak. Een IT-bedrijf heeft er niets aan om heel groot te zijn, omdat hun kapitaal wordt vertegenwoordigd door hun personeel. De optimale bedrijfsgrootte is vaak kleiner dan men denkt.’
Alles draait in het nieuwe werken om vertrouwen in de werknemer, en het afrekenen met de heersende conventies. ‘Een onderbelicht aspect dat hiermee samenhangt is de technologie-democratie. Als ik bij een verzekeraar werk waar alles draait op Windows en ik zeg dat ik graag een laptop van Apple wil, zal dat niet kunnen, omdat de IT-dienst die software niet ondersteunt enzovoort. Dat druist in tegen de boodschap dat je je werknemer vrijheid geeft. Laat je werknemer vrij om zijn eigen gereedschap te kiezen.’
Dat vergt een enorme cultuuromslag, en dat is het moeilijkste te veranderen. ‘Ik ben niet de eerste of de enige die het heeft over flexplekken, en het loslaten van een vaste werkweek. Dat zijn namelijk de meest zichtbare en tastbare gevolgen van het nieuwe werken. Een mentaliteitsverandering onder werknemers is veel belangrijker.’ En daar zit een addertje onder het gras. En een flinke ook, weet Van de Haterd. ‘Onder de managers die het systeem moeten gaan invoeren zijn er altijd die hun baan verliezen. Daar kan het proces dus flink vastlopen. Andersom is het altijd zo dat als het proces stokt, het middenmanagement daar verantwoordelijk voor is.’