De vorm is ditmaal wat anders: geen betoog dat je van A tot Z moet lezen, maar 20 vragen (duh) met uitgebreide antwoorden, waarin zowel theorie als praktijk aan bod komen. De digitale component komt dit keer ook wat minder naar voren, en de transformatiecomponent wat meer. Niet zo gek, als je deze, in het boek gequootte, interpretatie van Randstad leest: ‘Digitale transformatie behelst het radicaal herontwerpen van de (hele) organisatie. Alleen missie, visie, normen en waarden kunnen overeind blijven.’ Dan heb je het dus over een stevig verandertraject, ingegeven door veranderingen in technologie en markt.
Aansprekende organisaties
In dit prima boek komen weer een aantal aansprekende organisaties aan het woord. Ik las de ervaringen van Nederlandse vertegenwoordigers van Vopak, woco De Alliantie, NRC, Neckermann, Suitsupply, Politie Rotterdam, VGZ, IBM, Talpa, Sunweb, Zurich Insurance Group, Ahold, en nog een aantal. Ook worden er voorbeelden gegeven van buitenlandse bedrijven zoals Intel, Netflix en Atlassian.
4 categorieën
De vragen zijn ingedeeld in 4 categorieën: 1. Strategie en visie; 2. Talent, organisatie en leiderschap; 3. Implementatie; en 4. Digitale businessmodellen, data en AI. Afhankelijk waar je dus al bent in je digitale transformatie, kun je makkelijk een bijpassende categorie of zelfs een specifieke vraag selecteren. Elk antwoord is zelfstandig leesbaar.
Modellen voor digitalisering
In Strategie en visie staat de vraag: Welke manieren zijn er om te digitaliseren? Hé dacht ik, gaan we het nu over digitalisering of over digitale transformatie hebben? Beide, zo blijkt. Lanting onderscheidt namelijk 4 manieren van digitalisering:
Digitale simplificatie. Dat wil zeggen processen efficiënter maken en digitaliseren. Als je inefficiënte processen direct digitaliseert, worden ze alleen maar inefficiënter. En als je een nieuw, digitaal proces toevoegt aan bestaande processen en systemen, maak je het geheel complexer.
Digitale innovatie. Organisaties maken gebruik van digitale middelen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen voor bestaande klanten. Hierbij is dus creativiteit van belang.
Digitale optimalisatie. Met Big Data en AI worden bestaande processen opnieuw ontworpen. De organisatie draait om het leren van data.
Digitale synthetisatie. Dit is een combinatie van snel reageren op beschikbare data en creativiteit gebruiken om deze om te zetten in nieuwe oplossingen. Lanting noemt Netflix als voorbeeld, die enerzijds data gebruikt om klantvoorkeuren in kaart te brengen, maar anderzijds hun schrijvers en producenten aanmoedigt originele inhoud te produceren.
In het bovenstaande model onderscheiden de manieren zich in de mate van datagebruik ten opzichte van creativiteit, en de mate van leren en transformatie.
Leren en creativiteit
Over het onderwerp leren en creativiteit gaat ook vraag 11: Hoe behouden we de persoonlijke verbinding en creativiteit? Ik vond dit een van de beste hoofdstukken uit het boek. Lanting wijst ons erop dat er een paar zaken zijn die ons onderscheidend maken van technologie: creativiteit, communicatie, intuïtie en empathie. Technologie is niet het antwoord op élk probleem. Het inzetten van technologie zoals zorgrobots kan leiden tot meer eenzaamheid. En ook kan AI zijn beslissingen niet (moreel) rechtvaardigen, waar mensen dat wel kunnen. Daarbij, het hebben van meer data levert niet per sé betere beslissingen op, en te veel analyse kan leiden tot analysis paralysis. Mensen kunnen over het algemeen beter met onzekerheid overweg, hebben meer begrip van oorzaak en gevolg.
Opvallende aspecten
Al lezende schreef ik nog een aantal opvallende zaken op:
Als het alleen maar draait om data en AI, wint het bedrijf dat deze technische componenten het beste optimaliseert. Want iedereen doet hetzelfde, er is sprake van eenvormigheid. Een ratrace dus. Juist met creativiteit zijn meer vormen mogelijk.
Is er een digitale strategie nodig? Nee, is het antwoord, dit moet volledig geïntegreerd zijn in de corporate strategie.
Voor digitale transformatie is er een beweging vanuit de werkvloer nodig, die aansluit op de strategie vanuit de top.
Als je digitaal talent aanneemt, ga dan liever voor een klein aantal duurdere toppers dan meer, goedkopere subtoppers. Die toppers vertrekken misschien eerder, maar je hebt er toch meer aan. En ze blijven langer, als je ook daadwerkelijk wat doet met hun werk.
Medewerkers hebben vaak een netwerk in een organisatie. Zo’n netwerk kun je goed inzetten bij transformatie, maar dat heeft ook valkuilen. Mensen met een groot en divers netwerk kun je goed gebruiken bij grote veranderingen, mensen met een beperkt, hecht netwerk bij kleine veranderingen. Waarom? Omdat een nauwe band met iemand die tégen verandering is, een grote verandering kan tegenwerken, terwijl een klein initiatief dan nog wel lukt.
Als kers op de taart geeft Lanting in de laatste vraag (weer) antwoord op de vraag: Olietanker of Speedboot? En hoe dan?
Informatief en praktisch
Menno Lanting schreef weer een goed verzorgd, bijzonder informatief boek waarin hij de digitale transformatie vanuit verschillende gezichtspunten belicht. Ik deed vrij veel nieuwe inzichten op, met name in de vragen die gericht zijn op de positie van de mens in relatie tot de transformatie: verandermanagement dus. Hierdoor is het boek ook tijdloos: de techniek verandert sneller dan ons gedrag. Ook sluit het goed aan op de doelgroep: topmanagement. Die moeten de digitale transformatie aansturen en aanjagen, maar zitten niet te wachten op een technische verhandeling.
Er wordt vrij veel herhaald. Handig voor degenen die slechts enkele vragen eruit pikken: zo krijg je toch de belangrijkste inzichten mee. En lees je dan ook nog de epiloog, dan krijg je een hele korte samenvatting van wat je in de andere hoofdstukken gemist hebt. En lees je van A tot Z, dan is het ook geen probleem, want herhaling zorgt ervoor dat iets beter beklijft.
Lanting heeft een fijne schrijfstijl, en de vele praktijkvoorbeelden verduidelijken de theorie met korte en krachtige situatieschetsen. Fijn dat velen ons een kijkje in de keuken willen geven! En dank, Maartje Brans, om onder onze aandacht te brengen dat samenwerking in standaardisatie tússen organisaties pas écht zorgt voor digitale vooruitgang. Zo’n holistische simplificatie zul je van AI niet snel krijgen, denk ik. Daar moet je creatief voor zijn.
Over Elly Stroo Cloeck
Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.
