Met een bord van negentien bij negentien vakjes kan het 2500 jaar oude Chinese strategische spel Go naar schatting op 2 maal tien tot de honderdzeventigste macht (een 2 met 170 nullen) verschillende manieren gespeeld worden. Zo'n onwaarschijnlijk groot getal is onmogelijk in een algoritme te vatten, en toch wist een door Google ontwikkelde machine vorig jaar de Zuid-Koreaanse wereldkampioen Lee Sedol met 4-1 te verslaan.
De Chinese online retailer Alibaba heeft nagenoeg geen bezittingen, maar is meer waard dan bricks and mortar-concurrent Walmart, dat kan bogen op 180 miljard dollar aan activa, zoals winkels, distributiecentra en vrachtwagens.
En toen het Amerikaanse conglomeraat General Electric twee jaar geleden een nieuwe ijsmachine wilde ontwikkelen, ging het niet te rade bij de eigen, over een budget van vijf miljard dollar beschikkende R&D-afdeling, maar schreef het een online prijsvraag uit.
In hun nieuwe boek Machine, Platform, Crowd gebruiken MIT-economen Andrew McAfee en Erik Brynjolfsson de drie voorbeelden als introductie voor een doorwrochte analyse van wat ze zelf 'de tweede fase in het tweede machinetijdperk' noemen: het moment waarop trends die tot voor kort nog pure science fiction leken, gemeengoed beginnen te worden. Waar begin jaren negentig voorgeprogrammeerde machines massaal routinetaken begonnen over te nemen, zijn computers sinds een jaar of vijf ook in staat om zélf problemen op te lossen. Combineer dat met de digitale verbondenheid van honderden miljoenen smartphone-gebruikers en je hebt de ingrediënten voor de meest dramatische transformatie in de menselijke geschiedenis.
De titel van het boek is misschien niet de fraaiste, maar geeft precies aan waar die disruptie zich momenteel op richt. Lerende machines en kunstmatige intelligentie nemen het op tegen de menselijke geest, online platforms als Uber, Airbnb en Alibaba concurreren met goederen en diensten, en de de crowd biedt steeds vaker een alternatief voor de core, datgene dat een onderneming tot een onderneming maakt, zoals organisatorische kennis en interne processen. Hoewel dit niet betekent dat oude, vertrouwde manieren van zakendoen ineens achterhaald zijn, zullen de komende jaren in het teken staan van het vinden van een nieuwe balans.
Boeken over deze nakende revolutie zijn legio: Larry Downes' Big bang disruption, Salim Ismails Exponentiële organisaties en Kevin Kelly's The inevitable zijn maar een paar voorbeelden. Maar McAfee en Brynjolfsson weten de nieuwe ondernemingsmodellen, die soms compleet uit de lucht lijken te zijn gevallen, niet alleen begrijpelijk maar zelfs logisch te maken door ze in een economisch-theoretisch kader te plaatsen.
Zo valt het succes van Apples App Store te verklaren uit het gegeven dat iPhones en applicaties complementaire goederen zijn: een hogere vraag naar het een leidt automatisch tot een groter succes van het ander. Apple-baas Steve Jobs, die de ontwikkeling van apps aanvankelijk strikt in eigen beheer houden, had dat niet direct door. Pas toen toen zijn adviseurs hem wisten te overtuigen om het netwerk te openen voor externe programmeurs werd de iPhone een wereldwijde rage. De creativiteit van de crowd bleek vele malen groter dan de collectieve vindingrijkheid van de Apple-ingenieur: geen enkel bedrijf heeft het in zich om zowel de muziekherkenningsapp Shazam te ontwikkelen als het spel Angry Birds waarin woedende vogels wraak nemen op varkens die hun eieren gestolen hebben.
Dergelijke inzichten maken Machine, platform, crowd essentieel leesvoer voor iedereen die zich een beeld probeert te vormen wat ons te wachten staat en hoe we daar als individu, bedrijf en samenleving mee om moeten gaan. De hamvraag is natuurlijk in hoeverre machines de mens overbodig zullen maken. Het antwoord is, zoals zo vaak in dit soort gevallen, niet eenduidig. McAfee en Brynjolfsson beschrijven hoe computers bepaalde vormen van creativiteit, zoals industrieel ontwerpen of het componeren van een melodie, al griezelig goed onder de knie hebben gekregen.
Maar een machine zal waarschijnlijk nooit een literaire, of zelfs ook maar leesbare roman kunnen schrijven, omdat ze zich nu eenmaal niet kunnen inleven in onze wereld. Zoals de auteurs al stelden in hun eerdere boek Het tweede machinetijdperk zullen de grootste doorbraken afkomstig zijn van innovaties waarin mens en machine samenwerken. Maar voor puur menselijke aangelegenheden, zoals leiderschap, empathie, en coaching, zullen we ons blijven richten op personen van vlees en bloed.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
