De 20e eeuw heeft een klassieke veranderaanpak opgeleverd die niet verkeerd is, maar niet ingezet moet worden voor gedrag, interacties en vernieuwing. Ontketen vernieuwing! gaat in op de vraag hoe je energie losmaakt in je organisatie. Een prettig leesbaar boek met veel goede en praktische veranderinzichten.
Ardon zet je direct aan het denken door in het begin van het boek op te merken dat veel veranderboeken geschreven zijn voor managers. Daaronder schuilt de aanname dat medewerkers minder intelligent zouden zijn en ook niet erg gemotiveerd, aldus Ardon. Ik zou er aan willen toevoegen dat ze blijkbaar ook niet veel lezen. Ardon heeft hier een punt en stelt de lezer de vraag: Welk diepgeworteld geloof houden we hiermee in stand? De vraag stellen is haar beantwoorden.
Het boek bestaat uit drie delen: Deel een gaat over de spiegel die we voorgehouden krijgen. Deel twee hoe je vernieuwingskracht kunt aanwakkeren en het laatste en derde deel gaat in op zaken die nogal eens worden vergeten, zoals het vieren van successen, een stimulerende omgeving, etc.
In het eerste deel krijgt de lezer inderdaad een confronterende spiegel voorgehouden aan de hand van zeven inconsistenties. Met die inconsistenties leggen we de vernieuwing juist aan banden, aldus Ardon. De essentie van die inconsistenties is dat we iets nieuws willen maar dat we dat willen realiseren met oude systemen, oude opvattingen en/of oude structuren. Het gevaar is dat we alsnog met ‘meer van hetzelfde geconfronteerd worden’. Een ander gevaar is dat de manager voor de troepen loopt en tegelijkertijd toch top down de verantwoordelijkheid wil stimuleren. Ardon schrijft letterlijk: ‘Zodra je initiatief neemt om anderen te veranderen, is de kans groot dat je juist de huidige situatie bestendigt’.
Zo blijft Ardon je verrassen met kleine inzichten die grote gevolgen kunnen hebben tijdens een verandering.
Hoe doorbreken we nu oude patronen? Het is een vraag die menig manager zich gesteld moet hebben. Maar Ardon heeft goed en slecht nieuws voor deze managers. Het goede nieuws is dat er een antwoord is. Het slechte nieuws is dat het de managers zijn die hun gedrag moeten veranderen. Zij zijn aan zet, zij moeten ophouden alles te regelen, het initiatief te nemen en bij weerstand nog krachtiger te gaan communiceren. Durven managers hun behoefte aan eenzijdige beheersing op te geven? Ardon geeft daar een alternatief voor terug in de vorm drie concepten: vertrouwen, verantwoordelijkheid en verbinding. Dat zijn begrippen die iedereen kent en soms opgenomen zijn in de kernwaarden maar tegelijkertijd niet het kompas vormen voor het dagelijks handelen. Een confronterende vraag die de manager zichzelf mag stellen is: met welke aannames houd ik de beweging tegen?
De strekking van het tweede deel (het aanwakkeren van de vernieuwing) is dat de veranderaars moeten insteken op inspiratie en ambitie met een positieve mindset als uitgangspunt. Dit in tegenstelling tot de boodschap van John Kotter die ons voorhield dat we ‘sense of urgency’ moesten creëren.
Nu is die positieve boodschap bepaald niet nieuw sinds mensen als Buckingham, Seligman en Cooperrider maar Ardon voegt er wel zijn eigen saus aan toe. Hij is niet aan het overschrijven met hier en daar een samenvatting om te laten zien wat hij allemaal gelezen heeft. Wat hij toevoegt aan zijn kennis, zijn de praktijkervaringen. Als adviseur heeft hij inmiddels de nodige ervaring opgedaan maar hij schroomt er niet voor om te zeggen dat hij het op een bepaald punt ook niet weet. Dat maakt hem niet alleen kwetsbaar maar ook sympathiek. Het is geen auteur die hoog van de toren zijn nieuwe theorie verkondigt als de waarheid en het licht. Nee, Ardon houdt zijn lezer juist voor dat het zoeken is, met elkaar en dat iedereen in die keten de rol van de veranderaar op zich kan nemen. Hiërarchie speelt in zoverre geen rol van betekenis meer. Hij roept de lezer op om stappen te gaan zetten, te gaan doen en niet te blijven hangen in het maken van plannen. Rol niet je beweging of verandering uit maar experimenteer. De bron van de beweging is de veranderaar zelf: niet door anderen te overtuigen maar door zelf te beginnen.
Ardon heeft een mooi boek geschreven dat de nodige moed zal vergen van veranderaars om op een volkomen andere manier dan de traditionele top down aanpak te veranderen. Maar wie die moed aan de dag weet te leggen, kan daarbij veel inspiratie bij zichzelf en bij anderen teweegbrengen.
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken Meegaan of dwarsliggen, Werkvormen voor managers en Leidinggeven kun je zelf. Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek Praktijkboek Veranderdiagnose en samen met Peter van den Boom schreef hij Theatervoorstellingen in organisaties. Naast zijn schrijfactiviteiten is hij spreker en organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
