Managementadvies

Volgens nogal wat consultants falen veel adviezen door de ‘inbreng’ van slechte managers. We citeren maar even uit een column van ex-McKinsey consultant Pieter Klaas Jagersma. Een wat oudere column (uit 2006), maar daarom niet minder treffend. ‘Toegegeven: te veel management consultants verdienen geld aan problemen in plaats van aan oplossingen. Maar die worden dan ook ingehuurd door slechte managers. De toegevoegde waarde van de management consultant blijft echter in de kern onveranderd: zijn inbreng moet de doorbloeding in het hoofd van de ondernemer, manager dan wel ambtenaar te allen tijde stimuleren. De inhoud van het hoofd van de ondernemer, manager dan wel ambtenaar is uiteindelijk verantwoordelijk voor het succesvol mobiliseren van zowel de management adviseur als - en daar gaat het uiteindelijk om - zijn advies.’

Heel mooi allemaal, maar waarom faalt het meeste advies nou in de praktijk? Want dat is natuurlijk de vraag waar het om gaat, de onderliggende vraag zeg maar. En die vraag poets je niet weg door te constateren, zoals Jagersma doet, dat ‘het probleem dus eigenlijk niet bij de management consultant ligt, maar bij de opdrachtgever die dikwijls faalt in het aantrekken van de juiste management consultant voor het specifieke probleem waarmee wordt geworsteld’. Het woordenpaar ‘management consultant’ begint niet voor niets met met ‘management’ zoals Jagersma daar ‘veelbetekenend’ aan toevoegt.

Chris Argyris laat in zijn boek Managementadvies wel zien waarom de meeste adviezen falen, en dat doet hij door aan te geven waar een goed advies aan moet voldoen. En dat dus niet doet in de praktijk. Een goed advies is óók de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever, zegt Argyris. Dat begint bij een perfecte briefing, of probleemdefiniëring. Op basis hiervan kun je gemakkelijk zien of een advies ook uitvoerbaar is. Chris Argyris betoogt dat veel adviezen, hoe oprecht en goedbedoeld ook, vaak zijn ingegeven door wat hij voorkeurstheorieën noemt. Algemeenheden dus die geen recht doen aan de specifieke situatie.

Een geldig of valide advies voldoet aan de volgende toetsstenen: het leidt, mits correct geïmplementeerd, tot de voorspelde gevolgen, de effectiviteit ervan duurt voort zolang er geen onvoorzienbare omstandigheden optreden, en het kan worden toegepast in de praktijk van alledag.

Bovendien moet een advies uitvoerbaar zijn. Een advies is uitvoerbaar wanneer: het gedetailleerd omschrijft welk gedrag noodzakelijk is om de beoogde resultaten te bereiken, het opgesteld is in de vorm van modellen die causale beweringen bevatten, men de concepten kent en vaardigheden eigen is om die causale beweringen te implementeren, en de context waarin het advies moet worden geïmplementeerd, die implementatie niet in de weg staat.

Veel adviezen voldoen niet aan deze voorwaarden. Integendeel zelfs, en leveren dus zelden op wat wordt beloofd. Vaak bevatten adviezen voorkeurstheorieën die niet aangeven wat er nou precies moet gebeuren. Haal het beste uit je mensen, probeer echt te luisteren, neem initiatief, of geef richting. Omdat bijna iedereen zich hierin kan vinden, wordt zelden de vraag gesteld welke actie moet worden ondernomen, en wat dat dan oplevert.

Tevens ontberen veel adviezen causale verbanden. Dat komt omdat men aan de oppervlakte blijft steken, en voorbij gaat aan de gedragscomponent. Of aan de context waarin de organisatie zich bevindt. Stel dat wordt voorgesteld om de samenwerking tussen verschillende units op gang te krijgen door open communicatie en kennisdeling. Klinkt plausibel. We delen onze problemen, delen onze kennis, ten faveure van de organisatie als geheel. Maar wat als nu de communicatie het probleem is. Of een organisatiestructuur die kennisdeling frustreert?

Wat Argyris in essentie bedoelt, is dat veel adviezen zijn geformuleerd vanuit een werkende situatie. Terwijl advies vaak wordt gevraagd om een lastige, niet-werkende situatie op te lossen. In een open en vertrouwde organisatie zal eerlijke communicatie en kennisdeling inderdaad tot verbeteringen leiden, omdat problemen eerlijk op tafel worden gelegd. Dat is causaal aantoonbaar. Maar deze causaliteit is niet universeel: in een schichtige en bange organisatie, bijvoorbeeld een organisatie onder druk, zal communicatie niets opleveren, omdat niet eerlijk kan worden gecommuniceerd. Communicatie is namelijk onderdeel van het probleem. Men heeft zijn eigen belangen te verdedigen. En in een organisatie waarin men wordt afgerekend op individueel resultaat, is kennisdeling onuitvoerbaar omdat er geen structuren zijn om behaald resultaat correct toe te schrijven. In dit geval is dus de context niet juist.

Managers moeten elk uitgebracht advies valideren. Dus kijken of het is toespitst op de situatie van hun organisatie. Veel adviezen zijn, zo waarschuwt Argyris, gebaseerd op succesverhalen waaruit algemene waarheden zijn geformuleerd. Natuurlijk kun je veel leren van de successen van anderen, zolang je maar goed begrijpt waaruit dit succes is voortgekomen. Waarom anderen gedaan hebben wat ze hebben gedaan. En hoe! Een advies als ‘terug naar de core-business’ garandeert niets, zolang je niet de eigen ondernemingssituatie erbij betrekt. Vuur blus je met water, maar probeer dat nooit bij een frituurpan die in brand staat. Of in de woorden van Mark Twain: een kat springt nooit twee keer op een heet fornuis. Maar hij springt na de eerste keer ook niet meer op een koud fornuis!

Managers moeten elk uitgebracht advies valideren. Daar zit dus de crux! Dat heeft dus niets te maken met ‘foute managers die foute adviseurs inschakelen’, maar alles met adviseurs die stelselmatig met foute adviezen komen.