Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
24 mei 2013 | Dirk Houtgraaf

Apaches, Anonieme Alcoholisten, Al Qaida, eMule, Wikipedia: ze worden allen gerekend tot de 'zeesterren'. Dat wil zeggen organisaties zonder duidelijke centrale aansturing, gebouwd rondom een aantal (vijf) principes. Zeesterren zijn regeneratief. Dat wil zeggen, ze kunnen wel een paar poten missen en toch overleven. Sterker nog: er komen er meer voor terug en vaak dan ook nog in een aangepaste gedaante. Vergelijk dat eens met de gecentraliseerde organisaties waar wij allen deel van uitmaken, de 'spinnen'. Daar is een centrale aansturing ('de kop'). Wordt die geraakt, dan is er geen overleven meer mogelijk. En er is al zeker geen spraken van enig regeneratief vermogen.

Dit aanstekelijke boekje leest makkelijk weg. Het was het betere strandstoelwerk. Maar de auteurs overtuigen wel, op een vergelijkbare manier zoals Malcolm Gladwell dat deed met zijn Het beslissende moment. Het lijkt een beetje simpel, maar ze hebben een punt, en hun gedachten laten je niet gemakkelijk los. Ze laten zien hoe effectief en gevaarlijk 'zeester' organisaties zijn als het je concurrenten worden. Ze beschrijven uitgebreid hoe de muziekindustrie ten onder ging aan Napster en zijn opvolgers, hoe elke juridische aanval een nieuwe en nog ongrijpbaardere tegenstander opleverde.

Het boek wordt gaandeweg interessanter als de auteurs de principes uitwerken: de noodzaak van 'kringen' (niet-hiërarchische teams), de rol van katalysatoren, de noodzaak van bestaande lanceerplatforms. Vervolgens proberen ze een evolutionaire, dynamische tussenvorm te zoeken van gecentraliseerde en gedecentraliseerde kenmerken, die de kracht van decentralisatie combineert met verdienvermogen. Deze hybride organisatie kan verschillende vormen hebben. Ze beschrijven bijvoorbeeld een vorm waarin centrale organisaties ruimte geven aan gebruikers (eBay) of werknemers participeren in externe 'zeesterren' (IBM in de open source beweging rond Linux).

Samenvattend: interessante observaties, vlot geschreven, en hoewel nog zonder de diepgang van bijvoorbeeld Gary Hamels Het einde van management zoals wij dat kennen, een vernieuwend boek. Het is bovendien opnieuw een richtingaanwijzer naar een toekomst met nieuwe management- en businessmodelinnovaties.

20 januari 2011 | Carla Verwijs

De meeste organisaties zijn net spinnen. Ze hebben een duidelijk gecentraliseerde leiding, vergelijkbaar met de kop van de spin. De poten zijn vergelijkbaar met de verschillende afdelingen binnen het bedrijf, zoals Financiën, Productie, H&R enzovoort. De kop regeert over het lijf en de poten van de spin. Als je de kop van een spin er afhakt, gaat de spin dood. Zo ook met de organisatie: zonder kop is de organisatie niet meer levensvatbaar.

Het was de tactiek van de Spanjaarden onder leiding van Cortés toen ze in Mexico aankwamen. Ze veroverden de Azteken door de hoofdman te doden en de stad te omsingelen en van voedselvoorziening af te sluiten tot overgave een feit was. Deze tactiek bleek echter niet te werken toen dezelfde Spanjaarden de Apachen probeerden te overwinnen. De Apachen zijn namelijk georganiseerd als een zeester. Dat betekent dat er geen duidelijke leider is en de macht is gedecentraliseerd naar groepen. Hak een poot van een zeester af en de zeester lijkt er niet onder te lijden. Sterker nog, het afgehakte deel zal uitgroeien tot een nieuwe zeester en een eigen leven gaan leiden.

Deze uitleg van deze twee type organisaties, de spin en de zeester, vormt de kern van het boek 'De Zeester en de Spin' van Ori Brafman en Rod Beckstrom. We zijn bekend met 'spinorganisaties', maar hoe opereren organisaties zonder duidelijke leider? Dat wordt chaos, denkt u wellicht. Brafman en Beckstrom geven veel voorbeelden van 'zeesterorganisaties', waarvan er veel u bekend zullen voorkomen. De Anonieme Alcoholisten (AA) is een gedecentraliseerde organisatie, waarbij elke afdeling een zelfstandige groep is. Deze werken als de armen van de zeester: isoleer een AA-groep van de centrale organisatie en beide zullen het overleven. Muziek-uitwisselnetwerken zoals Napster, KaZaA en eMule zijn zo gedecentraliseerd dat er geen sprake is van een leider. Dat maakt het gevecht voor platenmaatschappijen zo lastig: als er geen leider is, wie moeten ze voor het gerecht slepen? Gedecentraliseerde zeesterorganisaties zijn veel flexibeler en kunnen zich makkelijker aanpassen aan veranderde omstandigheden.

Wat kunt u hier nu mee voor uw organisatie? Voor de meeste organisaties zal het ideaal zich bevinden in een hybride organisatie. Deze heeft bijvoorbeeld een centrale top, terwijl onderdelen gedecentraliseerd zijn en eigen beslissingen nemen. Dit is wat Jack Welch deed toen hij als CEO bij General Electric (GE) begon. Hij trof een sterk gecentraliseerde organisatie aan. Welch verdeelde het bedrijf in units die als afzonderlijke bedrijven moesten gaan opereren. Business units die tekort schoten, werden verkocht. Dit bleek een gouden greep voor GE. Het bedrijf werd veel efficiënter en, belangrijker, de marktwaarde schoot omhoog. Er zijn verschillende vormen van hybride organisatie mogelijk en het is afhankelijk van de organisatie welke hybride vorm het best past. Belangrijker nog is dat het daarmee niet ophoudt. De wereld is zo veranderlijk dat het zoeken naar de juiste vorm nooit afgelopen is. Brafman en Beckstrom zeggen letterlijk: Bedrijven kunnen niet op hun gedecentraliseerde lauweren rusten: ze moeten de moeilijk grijpbare sweet spot opzoeken en zien vast te houden. De sweet spot duidt op de mate van decentralisatie die het best werkt voor de organisatie.

Spin-achtige organisaties die zo goed werkten in het verleden, leggen het nu steeds vaker af tegen zeester-achtige organisaties, is de boodschap van Brafman en Beckstrom. Misschien wordt het tijd om eens kritisch naar uw organisatie te kijken?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden