Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Pierre Spaninks | 7 januari 2014 | 2-3 minuten leestijd

De chaotische binnenkant

Organisatieontwikkeling moet je goed managen, anders komt er niks van terecht. Tenminste, dat is wat de literatuur ons wil doen geloven. Maar wat, vraagt Thijs Homan zich af in Het et-cetera-principe - Het nieuw perspectief op organisatieontwikkeling als bij nadere beschouwing het management amper invloed op het resultaat blijkt te hebben? Wat, als er in de praktijk van alledag hele andere dynamieken aan het werk zijn?

Managers, zegt Thijs Homan, vormen niet het epicentrum van de organisatie maar zijn daarbinnen slechts een van de groepen en groepjes. Die hebben allemaal hun eigen besognes, hun eigen conversaties, hun eigen normen en waarden, hun eigen doelstellingen. Als ze al met elkaar samenwerken doen ze dat niet om de doelen van de organisatie te bereiken, maar hun eigen doelen. Het is die dynamiek die bepaalt hoe de organisatie zich ontwikkelt, of zij verandert of niet, en zo ja in welke richting.

In zijn nieuwe boek Het et-cetera-principe geeft Homan zich veel moeite om aannemelijk te maken dat deze chaotische ‘binnenkant’ van de organisatie (het ‘et cetera’) veel belangrijker is voor wat er uiteindelijk gebeurt dan de ‘buitenkant’ met zijn organigrammen, zijn kpi's en zijn interventies. Een gedachte die Homan voor het eerst voorstelde in zijn evergreen Organisatiedynamica uit 2005.

De eerste hoofdstukken van Het Et-cetera-principe zijn gewijd aan de vraag waar het dominante denken over de manager als allesbepalende factor vandaan komt. Vervolgens ontwikkelt Homan stapje voor stapje een alternatieve kijk op organisatieontwikkeling. Daarbij maakt hij gebruik van de opbrengsten van het onderzoeksprogramma waar hij leiding aan geeft als hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit Nederland, en speelt hij leentjebuur bij belendende wetenschapsgebieden die zich bezighouden met complexiteit en chaos, sociale netwerken, kennis en macht, sociale bewegingen en revoluties.

Aan het slot van Homans betoog is de conclusie onontkoombaar dat veranderen alles is behalve het systematisch uitrollen van een blauwdruk. Veeleer is iets heel sterk willen, beseffen dat er naast jou een heleboel anderen zijn die ook iets hebben dat zij heel sterk willen, en de boer op gaan om jouw ding voor elkaar te krijgen. Daarbij behaal je nu eens wat terreinwinst en word je dan weer een eind achteruitgezet. Wat er wanneer gebeurt is net zo onvoorspelbaar als het weer, omdat ook in organisaties kleine oorzaken grote gevolgen kunnen hebben (en omgekeerd).

Met Het et-cetera-principe - Het nieuw perspectief op organisatieontwikkeling heeft Thijs Homan zo niet een noodzakelijke correctie dan toch in elk geval een welkome aanvulling geschreven op de drie andere belangrijke titels die de Nederlandse veranderkunde de afgelopen maanden heeft opgeleverd. Van die drie staat het Basisboek veranderkunde van Anton Cozijnsen en Willem Vrakking het verst van Homans gedachtengoed af, met zijn ambitie om van de veranderkunde een empirische wetenschap te maken. Daarna komt Veranderkracht van de Steven en Wouter Have, dat al wat minder positivistisch van toon is.

Het dichtst in de buurt van Het et-cetera-principe komt nog De kunst van veranderen van Marco de Witte en jan Jonker, maar ook dat gaat nog steeds uit van de gedachte dat het mogelijk is om in zijn algemeenheid aan te geven wat wel werkt en wat niet en waarom. Een veronderstelling die Homan juist met kracht van de hand wijst.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden