"Op elk potje past wel een deksel", is een oude wijsheid die vandaag de dag nog steeds opgaat. Zo lijkt er ook voor elk organisatieprobleem wel een passend managementmodel te zijn. Nu Berenschot een aantal boeken heeft gewijd aan managementmodellen, wordt pas inzichtelijk hoe groot de keus is. Weten wanneer welk model te gebruiken is al geen sinecure, laat staan een effectief gebruik ervan. Voor- en tegenstanders van managementmodellen creëren een bonte kakofonie over de pro's en contra's van managementmodellen, getuige de discussie die onlangs nog op het web plaats vond over dit onderwerp. Voorstanders lijken zich vooral toe te spitsen op de inhoudelijke kant, het 'Wat' van een verandering. Tegenstanders lijken meer naar het gebruik in de praktijk te kijken, het 'Hoe'. Om de discussie over managementmodellen niet te laten verzanden in algemeenheden, wordt in dit artikel ingezoomd op een concreet model, te weten het INK-model. Dit vanwege het feit dat veel organisaties en overheidsinstellingen werken met het model en vanwege de bekendheid van het model: er is immers veel over gepubliceerd. De vraag daarbij is in hoeverre dit model managers effectieve ondersteuning biedt in de praktijk. Vervolgens wordt afgerond met een viertal kritische vragen die wellicht een nieuw licht kunnen werpen op dit schemerige gebied van managementmodellen en voor een verdere effectuering kunnen zorgen voor wat betreft invoering en gebruik in de praktijk. Voor- en nadelen van managementmodellen Voorstanders van het gebruik van managementmodellen noemen de volgende voordelen: systematisch werken, de samenhang die het aanbrengt, het spreken van een zelfde taal om elkaar beter te begrijpen en het ordeningsprincipe dat er van uit gaat. Daarnaast is een voordeel van een model dat het sneller ergens de aandacht op vestigt vanwege het visuele karakter en dat een model sterk vereenvoudigt en daardoor complexe zaken helder weet weer te geven. Uiteindelijk zou een managementmodel aanzetten tot doen. Tegenstanders van het gebruik van managementmodellen zullen niet zozeer de voordelen ontkennen, maar in plaats daarvan wel specifieke nadelen opsommen die volgens hen zo kenmerkend bij het gebruik van managementmodellen. Zij betogen dat middel en doel vaak worden verward, het model zou het doel zijn in plaats van het hulpmiddel. Een ander punt dat zij noemen is het feit dat managers door het gebruik van een model hun creativiteit verliezen en als gevolg daarvan op hun automatische piloot gaan draaien. Verder zouden modellen de blik kunnen vernauwen, vertroebelen of zelfs verblinden. Tot slot zouden managementmodellen zekerheid suggereren, terwijl in werkelijkheid slechts sprake is van schijnzekerheid. Zowel de voor- als tegenstanders van modellen lijken hun commentaar te richten op twee aspecten, te weten: het model sec en het gebruik van het model. Deze twee aspecten zien we ook terug komen in een discussie die op het internet werd gevoerd. Discussie op het web Onlangs vond op het web een discussie plaats over de stelling: "Is het zinvol om een toplijst van managementmodellen te publiceren, zoals Berenschot dat doet?" Volgens Hans Strikwerda niet, zijn argumentatie daarvoor is dat een lijst van meest populaire modellen het proces van een zuivere intake en diagnose verstoort bij de cliënt. Dat Berenschot bij monde van Joep Bolweg het hier mee oneens was, is logisch. Zijn argument is dat er door 'Het managementmodellenboek' juist een bijdrage wordt geleverd aan de kwaliteit van het adviesvak. Op het web zien we vooral consultants en mensen uit het bedrijfsleven reageren. De indruk is dat beide partijen veel voor- en tegenstanders hebben met een lichte voorkeur voor het standpunt van Bolweg. Zo meldde een van de tegenstanders van de stelling dat publicatie van een lijst met managementmodellen op zich niet zo zinvol is maar dat het gaat om de toepassing ervan. Met betrekking tot het gebruiken en toepassen van managementmodellen zoom ik nu in op het op het bekende INK-model. De vraag die daarbij centraal staat is of organisaties die werken met het INK-model effectiever zijn. INK-model In Nederland werken enkele honderden bedrijven of overheidsinstellingen met het INK-model. Het INK is in 1991 opgericht door het Ministerie van EZ onder de naam Instituut Nederlandse Kwaliteit. Doel was om het Nederlandse bedrijfleven te ondersteunen bij het vergroten van de concurrentiekracht. Het INK-model is afgeleid van het EFQM (European Foundation for Quality Management) model dat in 1988 werd opgericht om een tegenwicht te vormen tegen Japanse en Amerikaanse kwaliteitsprogramma's. Het INK-model kan getypeerd worden als een integraal model om de kwaliteit van organisaties systematisch te verbeteren. Toch blijkt dat de naamsbekendheid van het model en de invoering ervan in organisaties nog niet volledig parallel lopen. Reden voor het INK om de Erasmus Universiteit hier onderzoek naar te laten doen. Een van de vragen die daarbij uitgebreid aan de orde kwam luidde: "Wat weerhoudt Nederlandse organisaties ervan het INK-managementmodel toe te passen?" Het onderzoek toonde aan dat veel organisaties weliswaar het INK-managementmodel kennen maar dat relatief weinig organisaties haar structureel toe passen als instrument voor het continue verbeteren en besturen van organisaties. Daarnaast bleek er een grote hoeveelheid en verscheidenheid aan redenen te zijn die belemmerend zouden kunnen werken bij het structureel en integraal toepassen van het INK-managementmodel. Deze redenen werden vervolgens geclusterd tot ideaaltypische situatiebeschrijvingen waardoor de belemmeringen tegen de achtergrond van de specifieke context konden worden geplaatst. Het onderzoek leverde drie typen organisaties op: Type 1 organisaties worden gekenmerkt door een proces van verzelfstandiging en privatisering. Een dominante interne oriëntatie moet plaats maken voor een meer marktgerichte benadering. Type 2 organisaties worden gekenmerkt door een oriëntatie op korte termijn financiële resultaten. Haar actiegerichtheid laat zich omschrijven als symptoombeschrijving. We herkennen hierin heel duidelijk het Shareholder Value model. Type 3 organisaties hebben een intrinsieke behoefte om op structurele wijze voortdurend verbetering na te streven. De onderzoekers stelden vast dat de drie ideaal typische organisaties elk hun eigen belemmeringen kenden voor de invoering van een managementmodel zoals het INK. Als we hier de aanname maken dat de ervaringen van INK-model veralgemeniseerd mogen worden naar andere managementmodellen dan toont het Erasmus onderzoek aan dat het gebruik van managementmodellen alleen in samenhang gedaan kan worden tegen de context van de eigen organisatie hoe generiek of specifiek het model ook is. Kritiek INK-model Het onderzoek van de Erasmus universiteit bood het inzicht dat de context van de organisatie van belang is bij de invoering en gebruik van het INK managementmodel. Ik wil nu een aantal kritiekpunten aan de orde stellen van het INK-model met als doel vast te stellen of deze kritieken ook van toepassing zouden kunnen zijn op algemene managementmodellen. In Sigma (nr.1 /2003) richten Kerklaan en Hoogendijk hun kritiek vooral op het gebruik van het model in de praktijk. De kritiek richt zich op de volgende drie punten: 1. "Wij besturen volgens het INK-managementmodel". Hiermee wordt bedoeld dat gebruikers hun doelstellingen ontlenen aan het model en daarmee de eigen praktijk uit het oog verliezen. De kritiek richt zich vooral op de ontwikkelingsfasen die het model kent. Daardoor verlaat het model zijn oorspronkelijke uitgangspunt van 'beschrijven' en begeeft het zich op het gladde ijs van het 'normatieve kader'. De auteurs stellen hiermee de inhoudelijke kant van het model ter discussie. 2. "Wij zijn ingericht volgens het INK-managementmode ". Hieronder wordt verstaan dat organisaties en hun planning en control baseren op de indeling van het model. 3. "Wij werken volgens het INK-managementmodel". Met dit punt bedoelen de auteurs dat er organisaties zijn die meeliften op de populariteit van het model en hun cliënten op het verkeerde been zetten door 'volgens het INK-model' te vermelden. Mijn overtuiging is dat de genoemde kritiekpunten ook voor andere managementmodellen geldig kunnen zijn. Zo zijn er meerdere modellen die een duidelijke fasering weergeven en daarmee een normatief kader stellen. Dat lijkt een groot gevaar op te leveren voor de praktijk waar managers nauwelijks de tijd hebben om het gebruik van modellen te doorgronden en daarmee verder af raken van de na te streven strategie. Tot slot stel ik mij hier de vraag hoe het gebruik en de toepassing van managementmodellen in de praktijk wordt ervaren. Managementmodellen in de praktijk Zowel het Erasmus onderzoek als bovenstaande kritieken op het INK-model bieden wellicht aanknopingspunten om de huidige situatie op het gebied van kwaliteitszorg bij zowel bedrijven als overheidsinstellingen vanuit een ander perspectief te bekijken. Zo blijkt bij voorbeeld dat de kwaliteitszorg in het HBO wordt gekenmerkt door aan van alles te beginnen en niets af te maken. Managementmodellen spelen daar een zekere rol bij want er is een grote wisseling van de wacht onder de bekende modellen zoals: ISO, INK, EFQM, PDCA en BSC. Tot een systematische aanpak van kwaliteitszorg heeft het echter nog niet geleid terwijl dat toch juist de bedoeling van het INK-model is. De vraag hoe dit zover heeft kunnen komen, kan ten dele met het hieronder besproken onderzoek beantwoord worden. Europees onderzoek (UE-TQM-P-project) in verschillende landen richtte zich op de aansluiting tussen hoger onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven. Enkele conclusies hieruit waren dat bedrijven eerder op een juiste attitude zitten te wachten dan op kennis en dat de gehanteerde onderwijsmethoden en didactische werkvormen een belangrijkere rol zouden moeten spelen dan de leerinhoud. De conclusies spitsen zich toe op het 'Hoe' van managementmodellen en maken vooral duidelijk dat er sprake moet zijn van een goede aanpak die een beroep doet op de attitude en de intrinsieke motivatie van de medewerker. Daarmee lijkt de cirkel rond en zijn we weer terug bij het Erasmus onderzoek, namelijk het type 3 organisatie dat vanuit een intrinsieke behoefte kwaliteit nastreeft. Resumerend De discussie rond het gebruik van managementmodellen lijkt voorlopig niet ten einde, daarvoor is de materie te complex. Een aantal inzichten die in dit artikel zijn besproken, leiden tot een aantal kritische vragen die de toepassing van het in te voeren model verder kunnen effectueren. Deze vragen zijn: 1. Is de klant zich voldoende bewust van zijn eigen specifieke context in relatie tot het in te voeren managementmodel? 2. Is de klant zich bewust en realiseert hij zich de valkuilen bij het werken met modellen met een normatief kader? 3. Zijn consultants en adviseurs zich voldoende bewust van de schade die zij aanrichten in het geval zij klakkeloos een model volgen? 4. Kan bij de keuze en het gebruik van een management model rekening gehouden worden met didactische principes die appelleren aan de attitude en intrinsieke motivatie van medewerkers? Ten slotte dringt zich de (sub)titel voor een nieuw Managementmodellenboek op: 'Het belang van contextfactoren en attitude van groot belang bij gebruik en toepassing van managementmodellen'. Iets voor Berenschot?
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
