‘Gedragsverandering dwing je niet af met technieken’

Veel bedrijven beginnen aan grote veranderprogramma’s zonder zich af te vragen of ze wel écht nodig zijn. Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle ontwikkelden een zogenaamde ‘cultuurladder’, een eenvoudig model waarmee je cultuur praktisch, meetbaar en uitvoerbaar maakt. In het gelijknamige boek De cultuurladder leggen ze uit dat cultuurverandering nooit een doel op zich mag zijn, maar moet passen bij een hoger doel dat je als organisatie of team wilt bereiken.

Een cultuur is alleen met grote inzet en veranderingen aan te passen. Met welke factoren moet een organisatie rekening houden bij cultuurverandering?

Het is enorm belangrijk om als organisatie eerst voor jezelf te bepalen welke verandering je tot stand wilt brengen en waarom je dat wenst. Op bezoek bij kleinere bedrijven vraag ik de directeur altijd wat hij exact wil veranderen. Gaat het om meer zelfsturing dan is het cruciaal om te weten of hij daar echt voor wil gaan. Zelfsturing draait immers om vertrouwen en loslaten. En juist bij een kleiner bedrijf kan de directeur het lastig vinden om zijn mensen meer handelingsvrijheid te geven. Een organisatie moet eerst ook de eigen strategische positie beoordelen en zich afvragen of cultuurverandering in bedrijfseconomisch opzicht wel noodzakelijk is. Er zijn immers ook aanzienlijke investeringen mee gemoeid. Is die noodzaak aanwezig en heb je om competitieve redenen behoefte aan een nieuwe bedrijfscultuur, beschrijf dan dus precies wat je wilt bereiken, hoe je dat gaat doen en probeer zo veel mogelijk medewerkers bij dit proces te betrekken.

Op basis van eigen onderzoek en ervaringen met cultuurmodellen in de praktijk ontwikkelden jullie de cultuurladder. Wat maakt dit model bijzonder?

De bestaande cultuurmodellen zijn met name classificerend en bieden bedrijven weinig handvatten. Onze cultuurladder, met zes opeenvolgende cultuurtyperingen, is vooral een roadmap. Hoe hoger je komt, hoe meer winst er voor beide partijen – medewerkers en leiding – valt te behalen. Bovenaan de cultuurladder vind je een inspirerende cultuur. Mensen gaan hier voor je door het vuur en doen meer dan je van ze mag verwachten. Deze hoogste trede is moeilijk te bereiken en vraagt veel groei van alle betrokkenen. Ik werk nu met een ondernemer die handelt als een inspirerende leider. Hij vroeg zijn medewerkers of ze al dan niet vrij wilden zijn met kerst. Ze waren verbaasd – nooit eerder werd hen deze vraag gesteld. Ook verzocht hij zijn managers om na te denken over hun bijdrage aan de wereld en of en hoe zij dit kunnen combineren met de missie van het bedrijf. Een belangrijke cultuurverandering – de vorige leider hamerde louter op het maken van omzet. En het resultaat is direct zichtbaar. De organisatie groeit als nooit tevoren!

Veel bedrijven vergeten wel eens dat cultuur niet via een techniek of programma kan worden afgedwongen. In dat geval is er sprake van ‘cultuurverwarring’.

Bij cultuurverwarring voert de organisatie een techniek of programma in om een stap te maken, maar bevestigt eigenlijk daarmee de bestaande cultuur. Ik ken een productiebedrijf waar de ‘productiemanager’ een kundige baas is. Hij stuurt aan op inhoud en bemoeit zich met alles. Boven hem zit ook een kundige baas, net als hij een super micromanager. Ze ontvangen op een gegeven moment de resultaten van een medewerker-tevredenheidonderzoek en die zijn niet fraai. De micromanagers lanceren daarop een scoringssysteem, bedenken kernwaarden en speerpunten en gaan kwartaalmetingen uitvoeren. De lagere managers krijgen te horen dat ze bepaalde vaardigheden onvoldoende hebben ontwikkeld. Maar geen nood, want er is een trainingsbureau ingeschakeld dat hen de benodigde competenties gaat aanleren. Natuurlijk gaat hier niets veranderen, want gedragsverandering dwing je niet af met technieken. Zodra je de tools daarvoor verkeerd gebruikt, ga je zelfs automatisch een stap terug op de cultuurladder.

Zonder een verandering in het niveau van leiderschap is het onmogelijk een cultuurtransformatie tot stand te brengen.

Inderdaad, want een organisatie groeit nooit sneller dan zijn leidinggevenden. Daarom breng je allereerst het niveau van leiderschap in kaart. Je vraagt medewerkers hoe ze het leiderschap ervaren en bepaalt een ondergrens voor het functioneren van leidinggevenden. Gaan we terug naar dat productiebedrijf, dan kun je van de leidinggevenden daar eisen dat ze minimaal een niveau 4 leiderschap tonen. Op dat niveau geef je leiding vanuit prestatie; je kunt medewerkers op een positieve manier uitdagen om het beste van zichzelf te geven. Om daar te komen dienen daarom allereerst de twee senior managers te veranderen. Hun overdadige behoefte aan controle en details houdt het ontwikkelen naar de gewenste cultuur tegen. Zij zijn de remmende factor. Omdat de verwachtingen van het leiderschap vaak niet goed beschreven zijn, zie je dat organisaties te lang wachten om de remmende factoren aan te pakken. Soms zijn managers die de organisatie op een bepaald niveau gebracht hebben, niet geschikt om de organisatie naar het volgende niveau te brengen. Een moeilijk besluit, maar soms wel nodig omdat de organisatie zich anders niet verder kan ontwikkelen.

Hoe breng je leiderschap in je organisatie naar een hoger niveau?

Het beste is om een vlootschouw te houden van het aanwezige leiderschapsniveau. Dit leiderschapsniveau is vanuit drie invalshoeken in kaart te brengen: perspectief leiderschap, potentieel leiderschap en feitelijk leiderschap. Bij perspectief leiderschap kijk je hoe het senior management een leidinggevende beoordeelt. Met als kanttekening dat er vaak een gekleurd plaatje ontstaat als leidinggevenden andere leidinggevenden beoordelen. Je hebt daarmee nog steeds geen effectmeting. Met potentieel leiderschap meet je hoe een leidinggevende scoort op de benodigde competenties. Feitelijk leiderschap bepaalt hoe graag mensen voor een leidinggevende werken. Doorslaggevend, want je meet hier het effect van een manager op zijn medewerkers. Het management kan daar overigens anders tegenaan kijken. Ik ken een enorme high potential en de directie draagt hem op handen, maar ondergeschikten scoren hem als een dictator! Vervelend voor hem, maar ook het grootste geschenk dat hij kan krijgen. Het biedt hem immers de kans om zijn dominante leiderschapsstijl om te buigen.

Teams gaan net als veel leidinggevenden – door een ontwikkelproces bij   cultuurverandering. Om een succesvol team te creëren heb je warmte nodig en scoringsdrang.

Warmte symboliseert de verbinding tussen de teamleden. Bij scoringsdrang gaat het om de hoeveelheid drive in het team, de helderheid van de doelen en de mate waarin teamleden elkaar uitdagen. Alleen als beide factoren samengaan, creëer je een succesvol team. Je hebt genoeg warme teams die matig presteren, ook omdat mensen elkaar niet aanspreken op verkeerd gedrag. Een groepje medewerkers zit bijvoorbeeld te kaarten in de pauze en speelt door als het tijd is om weer aan de slag gaan. Ze kunnen het potje toch wel even afmaken? Iedereen vindt het best. Met alleen scoringsdrang kom je er ook niet. Ik ken teams met een hoge scoringsdrang die goed presteren. Maar als je in deze teams niet mee komt of ziek thuis zit, dan krijg je echt geen belletje. Warmte maakt dat teamleden elkaar begrijpen en helpen. Scoringsdrang zet de warmte om in resultaat, omdat de teamleden elkaar goed aanvoelen en samen de beste prestaties willen leveren. Wij zien dat het trapsgewijs gaat; je hebt als team steeds meer warmte nodig om een stap te kunnen maken in scoringsdrang. Meer verbinding leidt dus tot betere prestaties.