In uw boek is een centrale rol weggelegd voor het begrip ‘resilience’. Wat moet de lezer zich daarbij voorstellen?
Het Nederlandse synoniem voor ‘resilience’ is eigenlijk veerkracht. Zelf gebruik ik ook wel eens het woord voortzettingvermogen. Waar het om gaat is dat je ondanks een vrij forse verstoring van je systeem toch je werk kunt voortzetten. Wanneer je als organisatie vooraf op een rijtje zet waar je allemaal afhankelijk van bent en waar de risico’s zitten, kun je maatregelen treffen om jezelf minder kwetsbaar te maken. Met andere woorden, dan word je dus meer ‘resilient’.
Wat kun je als manager doen om de ‘resilience’ van je organisatie te vergroten?
We onderscheiden in ons boek vier strategieën. De eerste is het creëren van overvloed. Je kunt bijvoorbeeld zo veel voorraden aanleggen dat je een tijdje vooruit kunt. Of je benut standaard maar tachtig procent van je productiecapaciteit zodat je snel een tandje hoger kunt schakelen als er zich aan het eind van de keten problemen voordoen. De tweede is zorgen voor flexibiliteit. Bijvoorbeeld door je voor onmisbare producten of diensten niet afhankelijk te maken van één leverancier. Zodat je als het nodig is snel een ander pad kunt kiezen. De derde is: de processen en risico’s transparant maken, zodat je een verstoring ziet aankomen voordat hij echt toeslaat. Bijvoorbeeld: je hebt een groot magazijn in Florida, je ziet op het weerbericht dat er een orkaan aankomt, en je verhuist snel je voorraden naar een plek waar ze veilig zijn. De vierde en laatste strategie is om beter samen te werken binnen de keten. Niet alleen met je leveranciers en je logistieke dienstverleners maar misschien ook wel met concurrent, zodat je samen voorzieningen treft om ernstige verstoringen beter te kunnen opvangen.
Komen de ernstigste bedreigingen voor de continuïteit van het logistieke proces van buiten of zitten die in je eigen organisatie?
Tweederde van de verstoringen organiseren we zelf. Dat wil zeggen dat ergens in de logistieke keten iemand iets doet wat eigenlijk niet zo slim is. Bijvoorbeeld te weinig voorraad aanhouden. Eenderde van de risico’s komt van buitenaf. Denk aan noodweer, politieke instabiliteit, de kredietcrisis.
Hoe presteren Nederlandse bedrijven vanuit een oogpunt van logistiek risicomanagement?
Matig. Ik heb internationale verschillen niet speciaal onderzocht, maar als ik de Amerikaanse vakliteratuur lees denk ik dat wij over het algemeen niet echt goed voorbereid zijn op verstoringen. In elk geval leeft het daar veel meer en is er daar meer aandacht voor. Maar dat wil nog niet zeggen dat ze in de praktijk ook meer ‘resilient’ zijn. Het is een beetje de Angelsaksische benadering van risico: er is wel veel aandacht voor maar dat gaat dan vooral in de vorm van voorschriften, regels, procedures, certificaten, controles. Geïnstitutionaliseerd wantrouwen dus. Een Rijnlands model zou eerder zijn om mensen zo op te leiden dat ze uit zichzelf alert zijn op mogelijke verstoringen en dat ze daar indien nodig snel en adequaat op kunnen reageren. Ik heb de indruk dat men op die manier in Duitsland redelijk ver is.
Heeft u er een verklaring voor dat Nederland een beetje achter blijft?
Een factor zal ongetwijfeld zijn dat het al best een poos is goed gegaan. Als het bewustzijn er is en als organisaties maatregelen hebben genomen, dan komt dat meestal door drie dingen. Of ze hebben zelf een keer zelf een serieuze verstoring meegemaakt, of de klant eist het, of de overheid dwingt het af. Met andere woorden, uit zichzelf doen organisaties het meestal niet.
Dit boek heeft u samen met twee anderen geschreven. Dat lijkt me een logistieke uitdaging op zich.
Pascal Eijkelenbergh is een collega bij TNO met wie ik samen het onderzoek heb gedaan. Toen we net waren begonnen met het schrijven van het boek kreeg hij een andere baan, bij DSV Solutions. Toen hebben Walther Ploos van Amstel en ik het samen afgemaakt. Walter heeft de hoofdstukken 1 tot en met 3 geschreven, ik 4 tot en met 7, en hij weer 8. Het hielp dat wij elkaar al goed kenden. Steeds als de een in concept een hoofdstuk had geschreven liet hij dat door de ander lezen en becommentariëren. Zo ging dat dan een paar keer op en neer. Dat werkte heel goed.
Het boek bevat een aantal cases. Ik vind dat altijd heel interessant. Het viel me alleen een beetje tegen dat de case van Defensie is verzonnen en dat een andere case anoniem is gemaakt. Waarom heeft u dat gedaan?
Het verhaal van Defensie is inderdaad niet gebaseerd op een specifieke missie die we tot in alle details konden beschrijven. De organisatie stelde de eis dat een aantal operationele zaken geheim zou blijven. De case zoals we die in het boek hebben opgenomen is een constructie uit meerdere ervaringen, om toch op een samenhangende manier te laten zien hoe zo'n proces in deze wereld zou kunnen lopen. De andere case die je bedoelt is die uit de ‘fashion industrie’. Die is wel gebaseerd op een praktijksituatie die wij als auteurs helemaal kennen maar die hebben wij op verzoek van het bedrijf anoniem gemaakt. Dat was uit concurrentieoverwegingen. Zo lang wij een interessant verhaal overhielden, hadden wij daar geen probleem mee. Je merkt wel bij dit strategische onderwerp dat niet alle organisaties graag hun kwetsbaarheden bekend maken.
Tot slot: hoe presteert uw eigen organisatie TNO op dit gebied?
TNO is op verschillende vlakken bezig met risicomanagement. Eind vorig jaar hebben we nog een aantal sessies georganiseerd over de vraag hoe kwetsbaar wij zijn voor een eventuele terugval in het aantal onderzoeksaanvragen als gevolg van de economische crisis. Dat bleek gelukkig aardig mee te vallen.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
