Dat is ook meteen het opmerkelijke aan dit boek: een consultant die klanten adviseert om veranderingen in hun organisatie lekker zelf door te voeren. Zónder consultants. Geen wonder dat Min sinds dit boek is bedolven onder hatemails van collega’s. Want wie zijn eigen nest bevuilt, wordt eruit gewerkt. Min is niet verbaasd over alle ophef: ‘De crisis hakt er al flink in bij consultants, en dan kom ik er nog eens overheen met een pleidooi om die adviseurs eruit te gooien. Tja, dat valt dan niet zo lekker.’ Al werd hij verrast door de pittige zuurgraad van de reacties: ‘Geen enkele consultant is bereid om ook maar enigszins de hand in eigen boezem te steken. Om even serieus na te denken over wat ik heb geschreven. Dat valt me tegen.’
In alles is zijn boek anders dan het gemiddelde managementboek. Van inhoud tot toonzetting, van vormgeving tot structuur. Om met dat laatste beginnen: het boek bestaat uit zestig korte columns, zonder kop of staart. ‘Het is een boek om doorheen te zappen. Ik wilde niet het zoveelste managementboek produceren. De meeste managementboeken zijn toch een lijdensweg, waar de lezer zich doorheen moet ploeteren?’ Zo gedistingeerd, genuanceerd en vriendelijk Cees Min in levende lijve is, zo bot en scherp is hij in zijn boek. Pure tactiek, want hij wilde opvallen. De knuppel in het hoenderhok gooien.
Modellen werken niet
Hij deed er nog een schepje bovenop door ook te zorgen voor een spectaculaire vormgeving, die per column sterk varieert. Dat gaat soms van dik hout. Zo wordt de column ‘De beste leider is een dictator’ opgevrolijkt met de afbeelding van een stengun. In een nogal gelikt promofilmpje leggen de vormgevers van het boek uit ‘dat de vorm de inhoud van het boek versterkt.’ Afijn, het prikkelt en het is inderdaad weer eens wat anders. De vormgeving moet ook Min’s pleidooi voor een ‘nieuw holistisch perspectief’ onderstrepen. Dat is geen nieuwe aanpak, zo kwam reclamegoeroe Goos Geursen al in 1994 met zijn spectaculair vormgegeven zapboek ‘Virtuele tomaten en conceptuele pindakaas’.
Terug naar de inhoud. Min stelt in zijn boek dat consultants verandertrajecten doorvoeren ‘die in tachtig procent van de gevallen mislukken’. Hoe dat komt? ‘Ze staren zich blind op modellen die decennia geleden werden bedacht. Zo’n 7-S model van Peters en Waterman, wie werkt daar nou met succes mee?’ Sowieso kunnen alle modellen van Min de prullenbak in: ‘Het zijn rationalisaties, die hooguit werken in een zwaar technologische omgeving. Maar niet als je werkt met ménsen. Die zijn nou eenmaal onvoorspelbaar in hun gedrag. Ik geloof wel in de integriteit van de jongere adviseurs die met die modellen werken; maar iedere ervaren veertig-plusser wéét toch dat een model helemaal niet werkt? Maar ja, ze schrijven graag hun zeer goed betaalde uren, dus ze gaan door op dezelfde weg en houden hun mond.’
Verder hebben consultants volgens Min ‘hun geloofwaardigheid verspeeld door niet op tijd weg te gaan’, en wapperen ze te onbeschaamd met hun MBA-papiertjes die nog het best vergeleken kunnen worden met ‘een schriftelijke cursus dansen’.
De werkvloer weet ‘t
Min legt de zwarte piet dus bij de consultants, maar hoe zit het met zijn primaire lezersgroep, de managers die toch telkens weer dat leger consultants hun bedrijfspanden laten binnenmarcheren? Hen treft geen blaam, stelt Min. Hooguit tonen ze zich in hun wanhoop te ontvankelijk voor de verkooppraatjes van chique adviseurs.
Hamvraag is natuurlijk: wat moeten managers dan wél doen? Ze moeten hun oor te luisteren leggen bij de mensen op de werkvloer, vindt Min. Hij is zelf niet anders gewend. Als pas afgestudeerd socioloog werkte hij in de jaren tachtig bij Hoogovens, waar hij het toen het kakelverse, uit Japan overgewaaide Total Quality Management moest implementeren. ‘Ik wist daar niks van, de ingehuurde consultants ook niet. Maar de mensen in de fabrieken wisten haarfijn hoe we de kwaliteit van processen en producten konden verbeteren.’ Een les die hij later als adviseur van Bakkenist Management Consultants (‘ze vroegen me "of ik dat TQM-trucje" ook bij hen kon doen’) en als directeur van een Amerikaans adviesbureau telkens weer in praktijk bracht. Hij pleit voor een nieuwe visie op organisatieontwikkeling. ‘De afrekencultuur van de laatste jaren heeft ieder eigen initiatief van medewerkers gesmoord. Managers moeten minder controleren, maar de kennis en ervaring van medewerkers serieus nemen. Hen ruimte geven zichzelf te organiseren, eigenaar te zijn van verbeteringen. Hun eigen werkproces opnieuw inrichten, dat doen ze probleemloos binnen een dag. Nou, daar heeft een gemiddelde consultant echt weken tijd voor nodig.’
Delegerende dictators
Op naar de zelfsturende organisatie dus, waarbij Min direct erkent dat het voor managers verdomd lastig is te balanceren tussen loslaten en vasthouden. Hij gaat niet zo ver als de bekende Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, die al bijna twintig jaar de werknemers van zijn machinefabriek Semco hun eigen werktijden, salaris en baas laat kiezen. Sterker nog, Min pleit naast zelforganisatie tegelijk voor leiders die als een dictator de troepen aanvoeren. Verwarrend. Zijn uitleg: ‘Mensen hebben nou eenmaal een sterke leider nodig. Die duidelijke kaders en randvoorwaarden bepaalt. Maar daarbinnen moet je je mensen echt de ruimte geven, want reken maar dat ze intrinsiek gemotiveerd zijn. Dat is de balans die je moet vinden.’
Welk Nederlands bedrijf pakt het op de juiste wijze aan? Min noemt TNT: ‘Daar werken bijna 80.000 mensen. Een team van tien eigen mensen heeft onlangs een methode ontwikkeld om klantgerichter te gaan werken, en dat is gelukt. Of er consultants bij waren? Nee, en daarmee hebben ze miljoenen bespaard. Alleen heb ik ze vanuit mijn bureau Reset Management de instrumenten geleverd om het zelf te kunnen doen.’ Kijk aan. Min schreef zijn boek dus niet alleen uit, zoals hij zelf zegt, verwondering en frustratie maar preekt ook voor eigen parochie. ‘Mmm, ik lever bedrijven de instrumenten aan, zoals een set gerichte vragen die je kan voorleggen aan het personeel, en korte gedragscursussen. Met de antwoorden gaan de bedrijven vervolgens zelfstandig aan de slag. Ik ben niet van de missies maar wel van de ambitie. Managers moeten meer respect tonen voor hun ambitieuze medewerkers op de werkvloer. Laat hen het denkwerk doen, je kan écht zonder adviseur.’
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
