‘Een leider is een toneelspeler die een rol op de planken moet leggen’

Goedemiddag, mijnheer Buelens. Je moet maar durven, nog een boekje over leiderschap toevoegen aan de enorme berg publicaties die er al bestaat.

Ja, inderdaad. Ik denk dat er duizenden boeken over leiderschap geschreven zijn.

Die heeft u allemaal gelezen?

Eh, ja. Het viel dan ook niet mee om er een goede selectie van te maken. Ik heb er drie jaar over gedaan en het ook twee keer eerder opgegeven alvorens uiteindelijk met de derde keer dit boek te produceren. Ik ben dan ook zeer fier dat het uiteindelijk toch gelukt is. Ik werd gelukkig geholpen door een dame die jonger is dan ik en die me enigszins gerust kon stellen dat ik het allemaal toch nog niet zo verkeerd zag. Het is leuker om een boek met z’n tweeën te schrijven dan alleen.

Dat kan ik me voorstellen. Maar het blijft moedig om nog een boek toe te voegen aan de enorme berg.

Ik denk dat wij onze moed hebben geput uit het feit dat dit boek in een serie past die een bepaald format volgt dat toch redelijk uniek is. In de serie Grootmeester proberen we een overzicht te geven van alle leuke, maffe of onzinnige studies, wetenswaardigheden die er bestaan en af en toe ook nog een paar praktische tips te geven. We hebben niet de pretentie om als een soort goeroe met nieuwe inzichten te komen, maar eerder in het enorme aanbod enig houvast te bieden.

Zijn er nog dingen die u zelf verrast hebben?

Wat mij het meest verrast heeft, is te ontdekken dat een leider toch een soort toneelspeler is die een rol te spelen heeft. Dat kan zijn bij een simpele powerpoint presentatie voor twee man, maar ook, in dit mediagekke tijdperk, een optreden voor televisie of een interview met de krant. Een leider heeft een rol te spelen, hij is een acteur met een script dat hij misschien zelf geschreven heeft, maar net zo goed vanuit het hoofdkantoor opgelegd kan hebben gekregen. En tegelijkertijd is er die roep om authenticiteit, om echtheid. Als je die twee aspecten goed kunt combineren, dan kun je het als leider goed doen. In de toneelwereld kennen we dat als de Stanislavski-methode: in plaats van dat een acteur een emotie speelt, moet hij zoveel mogelijk die emotie bij zichzelf proberen op te wekken. En dan krijg je, als hij dat goed doet, wat we in de filmwereld ‘suspension of disbelief’ noemen. Als we bijvoorbeeld een film van Bambi zien, dan weten we natuurlijk heel goed dat het allemaal niet echt is. En toch krijgen we elke keer weer tranen in de ogen als dat dier zijn mama kwijt is. We schorten ons oordeel even op, we geven dat beestje een beetje krediet. Obama is wat dat betreft ook een heel mooi voorbeeld. Niemand kan de enorme problemen in de wereld oplossen, ook Obama niet. En toch zijn we bereid om te zeggen: Obama gaat dat lukken. Dat willen we graag geloven, yes, we can! Dat is leiderschap: in staat zijn om bij ons tijdelijk die suspension of disbelief op te wekken. Dat inzicht had ik niet verwacht.

Maar dat is natuurlijk alleen maar weggelegd voor de grote jongens.

Nee, dat is een misverstand. Als ik projectleider ben en een kick off-meeting houd voor een nieuw project, dan is dat net zo goed een podium waarop ik moet acteren en waarop ik leiderschap kan tonen. Het project is bijvoorbeeld al twee keer eerder mislukt, dus dan ga ik dingen zeggen als dat ik erop vertrouw dat het ons dit keer wel gaat lukken, dat ik verwacht dat we er over drie maanden al veel beter voor staan en dat ik heel veel verwacht van de synergie tussen Jan en Mieke. Als ik dat goed doe, dan zijn de deelnemers aan het project misschien bereid om hun negatieve oordeel even uit te stellen. En zo zijn er momenten voor elke manager waarbij hij op de bühne staat. Als je dat niet kunt, dan heb je wat mij betreft professioneel gefaald als manager. In de leiderschapsdimensie van je job.

Dus ook managers moeten leiders zijn?

Ja, ik geloof niet in de tegenstelling tussen management en leiderschap. Tot het werk van een manager hoort het tonen van leiderschap. Maar als je dat doet, doe het dan wel goed. Leiderschap vraagt tijd en aandacht. Je moet je goed voorbereiden op die presentatie of introductie van nieuwe medewerkers. Dat behoort ook tot de mythes van leiderschap: dat je natuurtalenten hebt die gewoon onvoorbereid op dat podium gaan staan. Ook de grootste leiders bereiden zich meestal grondig voor.

U besteedt ook aandacht aan de donkere zijde van leiderschap. Sommige leiders zijn regelrechte psychopaten en machiavellisten. Is het echt zo erg?

Ja, persoonlijk ben ik vrij pessimistisch: zodra een manager of politiek leider in een bepaalde machtspositie komt en niet voldoende gecontroleerd wordt of tegengesproken, dan komt die donkere kant naar boven. Dat heeft niets met aard te maken, macht doet dat met u. Dat zie je nu in die hele discussie over de bonussen: de bestuurders worden steeds handiger in het verdedigen ervan, maar in wezen deugt het natuurlijk niet. Elke leider moet dan ook duidelijke 'checks and balances' hebben, anders gaat het mis.

Vindt u dat de huidige bestuursvoorzitters voldoende worden gecontroleerd?

Nee, absoluut niet. We zijn voortdurend op zoek naar haalbare modellen om dat goed te regelen, maar tot nu toe is dat nog niet echt gelukt. De hele discussie over corporate governance die ontstaan is na 2001, was bedoeld om een crisis als waar we nu middenin zitten te voorkomen. Dat is dus niet gelukt. Het is ook lastig, want je wilt het ondernemerschap niet teveel fnuiken met allerlei regeltjes. Maar dat is wel iets waar nu aan gewerkt moet worden.

Tot slot: hoe lang bent u?

Eh, 1 meter 72. Waarom?

Lengte doet er toe, hè, bij leiderschap?

Ja, langere mensen doen het gemiddeld beter. Waarschijnlijk hebben we meer vertrouwen in lange mensen dan in korte. Maar het is slechts een zeer zwakke correlatie, iets van twee procent. Er zijn ook genoeg voorbeelden van kleine leiders.

Dus er is nog hoop?

Eh, ja.