U heeft de oorspronkelijke titel van uw boek, Succesvolle managers implementeren, gewijzigd in Succesvolle managers realiseren. Waarom?
Wij - mijn coauteurs Patrick Lybaert, Harry de Weerd en ik - hebben het er uitgebreid over gehad. Tijdens het schrijven kies je een werktitel, maar uiteindelijk hebben wij gekozen voor Succesvolle managers realiseren, omdat dat juist het onderwerp is waar het boek over gaat. Met dit boek willen wij zoveel mogelijk instrumenten aanreiken op basis waarvan onze lezers - managers en consultants - de volgende dag aan de slag kunnen. Je krijgt de tools aangereikt om het proces gedraaid te krijgen, maar dat is zo’n populaire term. Het gaat ons om het resultaat: het tot stand brengen van een geslaagde verandering. Dat is nog een stapje verder dan implementeren.
Waarom denkt u dat er behoefte is aan dit boek?
Dat is iets wat wij eigenlijk dagelijks horen. Wij beseffen dat er al een pakhuis met boeken over veranderkunde bestaat, maar wij hebben het idee dat er grote behoefte is aan een boek met inzichten en modellen die direct in de praktijk gebruikt kunnen worden. Wij zijn van origine organisatieadviseurs en veel elementen uit het boek hebben wij de laatste vijftien jaar toegepast. Ook in de trainingen die wij nu geven, hebben wij er veel aan. En dan doel ik met name op de inzichten en op de modellen. Wij hebben niet de pretentie dat wij de ultieme aanpak hebben, maar voor onze klanten en voor ons hebben de inzichten en modellen uit ons boek altijd goed gewerkt. Wat de gereedschapskist is voor een timmerman, is dit boek voor ons.
U schrijft dat veranderingen beginnen met cultuur in plaats van in de organisatie. Veel managers en consultants zijn juist een beetje bang voor cultuur en richten zich juist op de organisatie. Doen zij het allemaal verkeerd?
Ik deel de waarneming dat veel managers een beetje bang zijn voor cultuur en eerst ingrijpen in de organisatie. Dat is begrijpelijk: het is concreet, je kunt indruk maken door daadkrachtig optreden. Wat je tegelijkertijd ziet, is dat deze manier van werken in vrijwel alle gevallen niet goed afloopt. Uit onderzoek, bijvoorbeeld het doorlopend onderzoek van Prof. Schenk naar fusies en aan de Sorbonne in Parijs, blijkt dat bij 70 tot 80 procent van de fusies de doelstelling niet wordt gerealiseerd. Als je daar met meer aandacht naar kijkt, kom je dat gebrek aan aandacht voor de cultuur haast altijd tegen. Dat zien wij ook in onze eigen praktijk. Een goed voorbeeld van een fusie waar wel in eerste instantie naar de cultuur is gekeken, is die tussen Air France en KLM. Niemand had veel vertrouwen in deze fusie, maar hij is goed uitgepakt. En dat is volgens mij voor een belangrijk deel toe te schrijven aan de aandacht die is besteed aan de cultuur binnen de bedrijven. Eén van de dingen die wij zelf hebben ervaren, is dat wanneer je meteen in een organisatie begint te snijden, je in feite de informele organisatie vermoordt. Het gevolg is dat niemand meer doet wat hij moet doen. Een tweede gevaar is dat mensen angstig worden omdat zij niet weten wat er gaat gebeuren. Zij zullen dan naar binnen gaan kijken, naar hun eigen positie, in plaats van zich te bekommeren om het bedrijf. Meteen in de organisatie snijden kost dus tijd, geld en verdriet. Bij het overgrote deel van de veranderingen hoef je de veranderingen alleen door te voeren in de besturing van de organisatie: door overlegvormen of andere samenwerkingsverbanden aan te passen. Dat is vaak minder ingrijpend en veel sneller. Natuurlijk is het soms nodig om toch in te grijpen in de organisatie, maar dat is niet heel vaak het geval. Wanneer je de cultuur van de samenwerking verandert, kun je er al voor zorgen dat er gebeurt wat je wilt dat er gebeurt. Als je je daartoe beperkt, is dus ook de slagingskans veel hoger.
U hanteert een vaste volgorde: cultuur en samenwerking op de eerste plaats, het formuleren van visie en strategie op de tweede plaats, en vervolgens nog drie elementen. Hoe strikt is die volgorde?
Deze volgorde is van het allergrootste belang. Wij werken al jaar en dag op die manier, van stap 1 naar stap 5. Volgordelijkheid betekent niet noodzakelijk dat je uitsluitend lineair moet werken. Natuurlijk zijn deze elementen onderling afhankelijk en hop je wel eens heen en weer. De werkwijze heeft een interactief karakter: bij interventies krijg je ook te maken met de verschillende elementen. Stel dat je begint te werken aan samenwerking en cultuur en je zet de volgende stap naar visie en strategie, dan is het verstandig om je meteen af te vragen welke soort leiderschap daarbij hoort. Het heen en weer hoppen maakt deel uit van de procesmatigheid. Het voordeel van volgordelijkheid is dat het project behapbaar en redelijk simpel blijft.
U legt veel nadruk op nauwgezet en precies werken. Waarom?
Ik ben van origine psycholoog en dat heeft invloed op hoe je naar processen kijkt. Ik heb de afgelopen vijftien jaar gaandeweg ontdekt dat wanneer je heel precies in beeld brengt hoe mensen reageren, hoe zij van elkaar verschillen en hoe hun karakters in elkaar steken, je vrij precies kunt voorspellen hoe zij zullen reageren op veranderingen. Dan weet je hoe zij behandeld willen worden. Je moet ook altijd goed in kaart brengen welke belangen mensen hebben. Soms kiezen zij voor hun eigenbelang, soms voor het belang van de organisatie. Als je weet hoe beïnvloedingsprocessen werken, kun je tevoren uitlijnen wat er gaat gebeuren. Daaruit volgt dat je dan precies weet wat je moet doen om het resultaat te sturen en te krijgen wat je hebben wilt. Dat krijg je echter alleen voor elkaar, als je met een grote mate van precisie te werk gaat.
In dat geval kun je dus 80-90 procent van de fusies laten slagen, in plaats van ze laten mislukken?
Ja, je zou kunnen zeggen dat het omgekeerd evenredig is aan de uitkomsten van het onderzoek van Schenk. Mijn geloof in precisie is niet alleen een professionele overtuiging, maar echt mogelijk wanneer je de veranderprocessen praktisch benadert. Een horlogemaker doet zijn werk ook niet een beetje, een timmerman weet ook precies hoeveel spijkers hij nodig heeft. Eigenlijk is dit gewoon vakmanschap: je moet heel precies te werk gaan om het beste resultaat te bewerkstelligen. En je moet dus weten waar je naartoe gaat.
Over uw gereedschapskist: hij zit vol met inzichten en modellen met namen als SPLASH, de ‘fasen volgens Tuckman’, GAP-analyses en uiteenlopende persoonlijkheidstesten. Kun je in de kist graaien naar wat je nodig hebt of moet je alles precies volgen?
Je kunt daar behoorlijk makkelijk uit graaien. Eigenlijk hebben wij ook niet veel instrumenten uitputtend beschreven: wij besteden er telkens net voldoende aandacht aan om te begrijpen hoe het werkt. SPLASH is bijvoorbeeld een acroniem voor een model om beïnvloedingsvaardigheden onder de knie te krijgen. In dat model, dat door Sue Craig - een vriendin van ons - is ontwikkeld, zit ook een volgordelijkheid. Het is niet iets wat je moet opleggen aan anderen, maar een goed hulpmiddel om betrokken te helpen zich achter het gemeenschappelijk doel te scharen. Als je snapt hoe beïnvloedingsvaardigheden werken en hoe je die op een correcte manier toepast, zul je begrijpen hoe het in elkaar steekt. De basis bestaat ook bij ons uit de acht stappen van John Kotter, om de urgentie van de veranderingen vast te stellen, en het model van William Bridges, om de psychologische kant te begrijpen. Als je die twee kent, weet je al heel veel over hoe je te werk moet gaan, hoe je het proces moet vormgeven. Dan kun je aan de slag. Net als in het Praktijkboek voor procesmatig veranderen dat wij eerder hebben geschreven, willen wij een praktische aanvulling bieden. In dat praktijkboek hebben wij 250 vormen voor workshops bijeen gebracht, nu hebben wij een de praktische kant beschreven aan de hand van onze ervaring en een aantal bestaande modellen.
Dus eigenlijk moet iedereen het Praktijkboek ook maar meteen kopen?
Dat zouden wij natuurlijk heel leuk vinden.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
