Is het echt zo beroerd gesteld met de managementliteratuur? U noemt ze modieus en tijdgebonden, vergeven van vervreemdende Angelsaksische termen en vaak wars van een stevige theoretische onderbouwing.
Zowel voor een beginnende als voor een ervaren leidinggevende is het lastig zoeken in de vele titels die in het afgelopen decennium verschenen zijn. Kijk bijvoorbeeld maar eens in Managementboek Magazine. Het gaat bijvoorbeeld over Situationeel leiderschap, Mindfulness voor leidinggevenden, Optimaal benutten van talent, Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid, Talentmanagement, Hoe leiders leren, Agile organiseren, Het procesmanagement modellenboek, Systeemtheorie als de vijfde discipline, Stijlen van leidinggeven. Werkelijk te veel om op te noemen.
U baseert uw boek op wat u ‘bruikbare praktijktheorie’ noemt. Wat krijgen uw lezers daarmee precies?
Gedegen theorie die nochtans praktisch bruikbaar is. De leidinggevende herkent door de theorie tijdig de (potentiële) praktijkproblemen én de theorie helpt om die problemen op te lossen. De basis voor wat de lezer voorgeschoteld krijgt, wordt gevormd door een passende selectie uit beproefde theorieën, mijn eigen ervaringen en de ervaringen van de twaalf leidinggevenden die ik samen met mijn collega Jan Hesselink in Nederland, Duitsland en Engeland geïnterviewd heb.
In hoeverre voorziet u daarmee in de behoeften van beginnend leidinggevenden?
Mijn aanname en sterke vermoeden is – en ik baseer met daarbij onder meer op de genoemde interviews – dat startende leidinggevenden geholpen zijn met een theoretisch raamwerk – het 4-3-3-2 model in mijn boek bijvoorbeeld – dat op redelijk eenvoudige wijze een meer genuanceerd begrip van de organisatiewerkelijkheid mogelijk maakt. Daardoor kunnen ze juister handelen in voorkomende situaties.
Die ‘beproefde theorieën’: op grond van welke criteria heeft u een keus gemaakt uit alle theorieën en modellen die er zijn?
Ik begon ambitieus aan mijn zoektocht en gebruikte in eerste instantie algemeen geldende criteria voor theorievalidatie. Het eerste criterium was: de opvattingen over leiding geven zijn theoretisch onderbouwd. Ik gebruikte daarvoor indicatoren als: er is een verantwoording van de relatie tussen aanpak en doelen bij het leidinggeven, er is een definitie van leiderschap of leidinggeven en de verschijningsvormen van leidinggeven worden genoemd.
Het tweede criterium was: de theorie is empirisch onderbouwd. Dus er zijn conclusies beschikbaar op basis van opgedane ervaringen of resultaten met de theorie en de (meet)instrumenten die zijn gebruikt bij de empirische onderbouwing staan vermeld.
Maar eerlijk gezegd bleken al deze criteria met hun indicatoren in mijn selectie van theorieën niet altijd even goed zichtbaar; er ontbrak vaak informatie voor staving of onderbouwing.
Ik veranderde gaandeweg mijn eisen ten aanzien van Beproefde Theorie in het meer globale: ‘vaak geciteerd, goed onderbouwd, in de praktijk getoetst’.
Wouter Fioole stelde ooit na een reis door alle relevante managementboeken vast dat management enkel in context bestaat. Daarmee kun je het moeilijk oneens zijn, lijkt me. Kun je dan nog wel een boek schrijven waarin je zo duidelijk aangeeft wat een leidinggevende moet doen?
Contextuele bepaaldheid van leiding geven bestaat met name, naast persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende, door invloed vanuit situatie. Daarbij gaat het dus om aspecten als taakvolwassenheid van de medewerkers, aard van de primaire processen en taakstructuren en de relatie met de omgeving ofwel contingentie. Het is dus voor een leidinggevende héél belangrijk dat hij zich realiseert in welke specifieke ‘contextuele bepaaldheid’ hij of zij zich bevindt, om op grond daarvan bij het geven van leiding de reikwijdte te bepalen en te monitoren. Denk daarbij aan reikwijdte op de assen méér en minder, taak- dan wel persoonsgericht, meer ondersteunend of meer sturend etc.
Waarom vormt het hoofdstuk over authentiek leiderschap het slotakkoord van uw boek? Begint goed leiderschap niet juist met duidelijkheid over wat je drijft?
Als ik voor het gemak authentiek leiderschap onderscheid van instrumenteel leiderschap, dan durf ik te stellen dat alle modaliteiten bij instrumenteel leiderschap te leren en te beheersen zijn. Bij authentiek leiderschap komen de persoonskenmerken er nadrukkelijker bij. Met name bij het némen van leiding is dat belangrijk. Een leidinggevende die op zó’n manier vóórleeft hóe en aangeeft waaróm de na te streven situatie moet worden bereikt, dat het als écht en authentiek wordt ervaren. Zoals een geïnterviewde bestuurder van een academisch ziekenhuis me vertelde: Bij die grote noodzakelijke organisatieverandering die ik toelichtte in een massale oploop, zeiden de medewerkers ‘Wat die vent zegt is wáár’.
Wat maakt het onderscheid tussen Leiding geven en leiding nemen precies relevant?
Leiding geven kan zich in de loop der tijd ontwikkelen tot een routineuze taak, ingebed en voortvloeiend uit de beleidscycli van de organisatie. Er ontstaat daarbij het gevaar van reactief leiderschap: de leiding is vooral bezig met het reageren op afwijkingen van het gestelde (vaak tot uiting komend in controledwang en soms in regelzucht).
Maar leiding némen is wat anders: bij grote uitdagingen die het voortbestaan van de organisatie raken is het némen van leiding essentieel. De leidinggevende, meestal de eindbaas, moet nu opstaan en kleur bekennen: waardengedreven, richtinggevend.
Laten we tot slot die beginnend leidinggevende nog wat meer op weg helpen. Die heeft de keus uit bijvoorbeeld Leidinggeven doe je zo! van Wanda Kraal en Tanja Smid, Beginnen met leidinggeven doe je zo van Sonja van Beveren en, meer recent, Beginnen met leidinggeven van Charlotte Staats en Anja Hilgers. Wanneer moet uw boek de eerste keus zijn?
Mijn boek kan voor een beginnend leidinggevende de eerste keus zijn wanneer die behoefte heeft aan een gestructureerde benadering, gestoeld op gedegen theorie. Die graag een model wil gebruiken dat theoretisch onderbouwd én praktisch bruikbaar is en een benadering wil kennen en gebruiken die geschikt is voor de leidinggevenden op álle niveaus in de organisatie. Die behoefte heeft aan een benadering waarmee vroegtijdig scheefgroei of fouten kunnen worden opgespoord en die helpt met het op de juiste wijze voorkomen en corrigeren van de afwijkingen van het gestelde’ én die zich realiseert dat er zich ernstige situaties kunnen voordoen waarin er ook leiding moet worden genómen. De boeken die je noemt, hebben alle drie hun eigen waarde, maar ik ben zo eigenwijs te stellen dat het mijne zich daarvan op de genoemde punten onderscheidt.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
