Wat verstaan jullie onder familiebedrijf?
Kort gezegd bedoelen we bedrijven waar de strategie wordt bepaald door een familie. Dat kan dus heel klein zijn, maar ook heel groot. Volgens die definitie is Heineken bijvoorbeeld ook een familiebedrijf.
Wat heeft u met opvolgers in familiebedrijven?
In mijn dagelijks werk als coach en adviseur voor bedrijfsfamilies, overdragers en opvolgers spreek ik veel met opvolgers. Ze hebben veel behoefte aan kennis en ervaringen van anderen in het opvolgingsproces. Omdat er nog niet zoiets bestond hebben Roberto Floren en ik het idee opgevat om een boek te maken over wat ze tegenkomen, met alle vragen en twijfels. Toen is het idee ontstaan om hier ook onderzoek naar te doen. Roberto en ik hebben een vragenlijst gemaakt en ABN AMRO heeft meegewerkt door het onderzoek naar 400 opvolgers te sturen.
En? Wat is daar uitgekomen?
We hebben 232 enquetes teruggekregen, en een van de dingen die opviel is dat heel veel opvolgers worstelen met de vraag of ze wel een waardige opvolger zijn. Dat zie je in het bedrijfsleven ook, maar daar blijft het beperkt tot een zakelijke component: heb ik de vaardigheden, de competenties om straks de leiding van mijn collega over te nemen? Voor een potentiële opvolger in de familiesfeer is de vraag ingewikkelder, omdat hij of zij bijvoorbeeld een sterke emotionele band heeft met de persoon die ze moeten opvolgen. Ze kijken op tegen - veelal - hun vader die zijn sporen heeft verdiend. Opvolgers voelen extra druk om datgene wat hij heeft bereikt veilig te stellen voor toekomstige generaties.
Maar dat geldt toch voor elke directeur of manager? Zij moeten toch ook presteren?
Klopt. Maar als jij het bedrijf van je vader hebt overgenomen dan hangt niet alleen de werkgelegenheid van mensen die je al sinds je geboorte kent van jou af, maar ook de toekomstige erfenis van je broers en zussen. Een directeur die vijf jaar op een positie zit heeft een andere band met externe aandeelhouders en personeel. Als hij zijn korte-termijndoelen maar haalt zijn de aandeelhouders in het algemeen zeer tevreden. In de perceptie doen opvolgers het ook nooit goed: als het bedrijf floreert komt dat door de goede basis die pa of ma gelegd hebben, als het slecht gaat zegt iedereen: zie je wel, hij heeft het erfgoed van pa en ma verkwanseld. Met name de opvolgers in de derde generatie gaan gebukt onder negatieve vooroordelen. De eerste generatie heeft het bedrijf opgebouwd, de tweede heeft het uitgebreid, en de derde richt het ten gronde, zo is de redenering.
Dat is dus niet het geval.
Nee, zeker niet. Opvolgers zijn over het algemeen zeer betrokken en gepassioneerde werknemers dan wel managers.
Wat doet die extra druk met familie-ondernemers? Heeft u onderzoek gedaan naar overspannenheid, burn-out, enzovoort binnen familiebedrijven?
Nee, daar hebben we niet naar gekeken. Wel kan ik zeggen dat we op voorhand verwachtten dat er relatief veel conflicten zouden bestaan in families met een bedrijf omdat de logica van een familie heel anders is dan de logica in een bedrijf. In een familie is iedereen gelijk en is leeftijd bepalend voor de positie in de familie, in een bedrijf gaat het om prestatie. Maar die conflicten blijken voor het gevoel van de opvolgers erg mee te vallen: tweederde van de ondervraagden geeft aan dat zij niet meer conflicten hebben dan families zonder bedrijf. Ze geven aan dat ze geleerd hebben om hun eigen belang opzij te zetten voor een hoger doel, het familiebedrijf. Maar natuurlijk komen er conflicten voor, en die zijn dan direct complex.
Zoals?
Nou, denk bijvoorbeeld aan twee broers, de ene werkt wel en de ander werkt niet in het bedrijf. Ze zijn later allebei erfgenaam. Wie krijgt aandelen in het bedrijf? Het is goed denkbaar dat de in het bedrijf werkende broer niet zomaar akkoord gaat met een fifty-fifty verdeling van de aandelen. Het zal niet de eerste keer dat hier ruzie over komt.
Was u tijdens het schrijven van dit boek niet af en toe ook psycholoog naast bedrijfsjournalist?
In het familiebedrijf lopen zakelijk beslommeringen en psychologie inderdaad kriskras door elkaar heen. Dat zie je terug in het boek. En je hoeft niet in een familiebedrijf te werken om je dat voor te kunnen stellen. Iedereen heeft wel eens problemen op zijn werk, dat kan zwaar zijn. Iedereen heeft wel eens problemen binnen de familie, idem. Opvolgers hebben het een nooit zonder het ander. Denk verder aan de ouder-kindrelatie, de puberteit, allemaal factoren die meespelen. Een opvolger heeft alle problemen altijd tegelijk en door elkaar. Het gaat over meer dan alleen zaken.
De betrokkenheid en de aandacht voor de lange termijn suggereert dat familiebedrijven succesvoller zijn dan andere bedrijfssoorten. Klopt dit?
Er zijn altijd uitzonderingen, maar in hoofdlijnen klopt dat zeker ja. We hebben gemerkt dat familiebedrijven de crisistijd goed zijn doorgekomen. Ze denken langere termijn en hebben minder vreemd vermogen, dat komt nu goed uit. In de VS is het familiebedrijf aan een ware opmars bezig: marketeers gebruiken het nu als positieve aanbeveling, omdat een familiebedrijf vertrouwen en continuïteit uitstraalt. Ik merk dat hier ook langzaam de spruitjeslucht rond het begrip verdwijnt.
Dus? Gespreid bedje of spijkerbed?
De titel van het boek komt uit een interview dat ik vorig jaar had met iemand. Ik vroeg hoe het was dat anderen opvolging een gespreid bedje noemen. ‘Gespreid bed? Spijkerbed zul je bedoelen’ was zijn reactie. Uit ons onderzoek blijkt dat hij niet de enige is die zo denkt. We merken ook dat de titel van het boek herkenning oproept bij veel opvolgers. Veel opvolgers voelen echt die druk dat ze niet mogen falen. Het cliché van het gespreide bed klopt niet. Natuurlijk, ze krijgen een kans, veel is al voor ze geregeld, maar het is aan hen om het voort te zetten, om er iets van te maken.
