‘In een complexe werkelijkheid is doen het nieuwe denken’

‘Wicked isssues’ zijn complexe, taaie vraagstukken met grote gevolgen voor kleine en grote organisaties. Hoe dienen ze daar volgens u mee om te gaan?

In mijn boek constateer ik dat complexiteit een ‘fact of life’ is. We leven in een VUCA-wereld (VUCA is het Engelstalige acroniem voor volatile, uncertain, complex en ambigue, red.) van permanente verandering zonder zicht te hebben op betere tijden. Ik vergelijk het met de rups die vlinder wordt. Tijdens dit veranderproces is er weinig te zien van iets wat op een vlinder lijkt – een helder eindbeeld ontbreekt. Je moet er dus op vertrouwen dat het een vlinder kan worden. In deze context was ik benieuwd welke methodieken en technieken bruikbaar zijn als je niet weet hoe de toekomst er uitziet. Veel schrijvers en denkers formuleren vooraf een einddoel en bedenken daarna hoe ze van ‘a’ naar ‘b’ gaan. In eerste aanleg een logische, beredeneerde aanpak. Maar waar begint zinvol handelen in een werkelijkheid waar ‘b’ zich moeilijk laat kennen? Ik reik daartoe een aantal generatieve vaardigheden aan – invalshoeken en ideeën om een verandering tot leven te brengen – die kunnen helpen om samen op dezelfde bladzijde te komen. Wanneer we eenmaal op dezelfde wijze tegen zaken aankijken, dienen we vervolgens hetzelfde te willen en daarna in actie te komen. Als dat lukt, is het belangrijk steeds meer mensen mee te laten doen, zodat de beweging zich verbreedt. In het bedrijfsleven en bij de overheid wordt er vaak teruggeblikt – kijk naar de parlementaire enquêtes. Op zich is het nuttig om zaken te evalueren en lering te trekken uit de gegeven feedback. Maar het verleden laat zich niet overdoen. Interessanter is het om ‘feedforward’ toe te passen, zodat belangrijke actoren in het speelveld kennis uit het verleden gebruiken om in een nieuwe situatie anders te handelen.

Generatieve vaardigheden noemt u de vaardigheid om vanuit het bestaande iets nieuws te bouwen dat meer is dan de optelsom van de delen.

In mijn boek noem ik ook imperatieve vaardigheden. Bestuurders die imperatief handelen gaan doelgericht te werk, vinden dat iets op een bepaalde manier moet gebeuren. Ze geven opdrachten vanuit een nog niet bestaande, gedroomde wereld. Je kan het ook omdraaien door te kijken naar wat er al beschikbaar is aan goede drijfveren en energie. Vraag je dan af of het mogelijk is om van daaruit iets nieuws te bouwen. Op die manier ontstaat per definitie de aansluiting op de werkelijke wereld. Ik gebruik ter verduidelijking de metafoor van het koken. Je kunt op basis van de gewenste werkelijkheid een recept bedenken en precies de juiste ingrediënten inslaan om een smakelijk diner te koken. Maar je kunt ook kijken naar wat er al in huis is, nadenken over mogelijke combinaties en daar een smakelijke maaltijd mee proberen te bereiden. Met generatieve vaardigheden genereer je vanuit het bestaande een beter product of een betere dienstverlening. Je zorgt samen voor ontwikkeling en beweging, zonder gehoor te hoeven geven aan directieven van bovenaf. Bij deze vaardigheden gaat het om systemisch kijken, denken en willen vanuit het grotere geheel. Je ziet de eigen organisatie als ecosysteem, als onderdeel van de samenleving die wordt geconfronteerd met complexe vraagstukken. Doen is hier het nieuwe denken – zeker omdat de complexe puzzel van de werkelijkheid niet valt te leggen. Je kijkt welke eerste stap je verder brengt, probeert ook steeds meer mensen te betrekken en de beweging te verbreden.

Het vertrouwen dat mensen hebben in hun leidinggevende – en meer in het algemeen in instituties – is niet langer vanzelfsprekend. Wat kunnen bestuurders en managers doen om het afgenomen vertrouwen terug te winnen?

We moeten paal en perk gaan stellen aan mensen die om persoonlijke motieven onze samenleving meer kwaad dan goed doen. Als je dit nalaat, verandert er niets en continueert de gestage daling van het vertrouwen. Onlangs sprak ik de bestuursvoorzitter van Nyenrode, opgericht in 1946 om managers bij te laten dragen aan de wederopbouw van Nederland. In zijn visie moet Nyenrode helpen het vertrouwen in de legitimiteit van instituties te herstellen door in opleidingen meer verbinding te maken met maatschappelijke vragen en purpose. Zodat studenten zich bewust worden van de groeiende behoefte aan een meer zinvolle ‘we’ en een minder dikke ‘ik’. Behalve in managementopleidingen zoals op Nyenrode zou men bij het leren in organisaties ook meer de nadruk moeten leggen op leren door zo'n ‘we’. Naast een dalend vertrouwen kampt onze samenleving ook op andere fronten met problemen. De werkdruk in organisaties en instellingen blijft toenemen, net als de personeelsschaarste. We zijn weliswaar een welvarende samenleving, maar ons geluk houdt geen gelijke tred.

Een veranderaar slaagt erin om de werkelijke wereld, de geleefde wereld van alledag te verbinden met de gewenste wereld voor de toekomst. In veel organisaties zijn die werelden gescheiden.

Hogere leidinggevenden hebben vaak een ongebreideld optimisme. Wat ook heel makkelijk is. Stel je voor dat wij de leidinggevenden zijn van een bedrijf of instelling. Vanachter ons bureau of – meer ontspannen – tijdens de heidagen bedenken we vrijuit een prachtige utopie van de toekomstige organisatie. Natuurlijk is het best goed om vergezichten te schetsen. Toch is de veranderkundige vraag juist hoe je vanuit de bestaande situatie – met behoud van de huidige productie en de huidige dienstverlening – verbeteringen en innovaties implementeert. Per definitie vraagt dit om een oprechte belangstelling voor de werkelijkheid en die ontbreekt bij veel bestuurders. Ze besteden tijd aan dure hobby’s, zijn bezig met een toekomst die te ver weg ligt en veel minder met de dagelijkse realiteit in hun bedrijf. Een dergelijke, irreële bestuurswijze leidt intern tot een ‘we’-’ze’ verhouding; ‘ze’ hebben weer iets bedacht dat niets te maken heeft met de werkelijkheid. Deze traditionele, negentiende-eeuwse leiderschapsstijl, met dat grote verschil tussen denken (managers) en doen (medewerkers), past echt niet meer in deze tijd. Gelukkig zijn er ook goede bestuurders die regelmatig op de werkvloer komen en snappen hoe het er daar aan toe gaat. Zij staan meer met beide benen op de grond – begrijpen dat een organisatiecultuur niet van het ene op het andere moment omslaat.

‘Feedforward’ helpt om gezamenlijk een beeld te krijgen van de toekomst.

De essentie van feedforward is niet dat ik jou een beeld geef van de toekomst. Ik vraag je wel hoe jij jezelf ziet in die toekomst. En hoe jij denkt de komende periode bij te dragen aan de verdere ontwikkeling van de organisatie waar je werkt. Omdat ik jou zie als iemand met de noodzakelijke kwaliteiten voor een onzekere toekomst. Ik nodig je dus uit om daar in te stappen. Met feedforward betrek je andere mensen, andere afdelingen van de organisatie en mogelijk zelfs delen van de samenleving bij het visualiseren van de toekomst. Feedforward richt zich daarmee ook op het uitbreiden en verbreden van de coalitie; de nieuwe kopers van het veranderidee. Zij zien wat de toegevoegde waarde voor hen is en weten anderen ook te overtuigen. Op die manier ontstaat een steeds bredere coalitie. De bedoeling is dat de cirkel van verandering steeds groter wordt. Daartoe stook je als veranderaar vuurtjes op en creëer je belevenissen – denk aan storytelling – voor alle betrokkenen. Je brengt het veranderidee tot leven door ze er onderdeel van te laten zijn. Op die manier ervaren mensen al actief wat er verandert en krijgen daar energie van. De werkelijkheid ziet er dan al anders uit.

U stelt dat bedrijven en instellingen de komende jaren alleen relevant blijven als ze minder met zichzelf bezig zijn en meer oog hebben voor maatschappelijke uitdagingen.

Ik ben benaderd door een overheidsorganisatie met een cultuurissue. Daar heb ik stukken voor toegestuurd gekregen. Wat opvalt is dat daarin expliciet de verdeling van taken en verantwoordelijkheden wordt benoemd. Men wil duidelijk geen enkel risico nemen en niets aan het toeval overlaten. Hierdoor lijkt dit instituut – net als zo vele andere – vooral met zichzelf bezig te zijn. De focus is dus duidelijk naar binnen gericht, terwijl er buiten toch veel gebeurt. Neem de al eerder genoemde werkstress, waardoor bij veel mensen het water aan de lippen komt. Bij masterclasses zie ik hoe sommige deelnemers moeite hebben met alle drukte in hun leven. Daarom waardeer ik het initiatief van Jan Engelen, directeur HR bij het Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie in Utrecht. Hij kreeg signalen dat veel mensen in zijn organisatie een hoge werkdruk ervaren en besloot – onder leiding van praktisch filosofen – reflectiebijeenkomsten te organiseren. Zodat medewerkers even weg zijn uit de hectiek van alledag. Een dergelijke aanpak is mij uit het hart gegrepen, omdat Engelen een eerste stap zet. Hij constateert een probleem, bedenkt een oplossing en voert die ook uit. Lijkt me effectiever dan er een beleidsnota aan te wijden – wat vaak gebeurt – en daar over te discussiëren. Vaak verzandt men dan in een ‘analysis paralysis’ uit angst om de verkeerde keuze te maken. Beter is het om in actie te komen en door je daden iets te laten ontstaan. In het bredere besef dat een zinvol leven begint door het zinniger te maken.