Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Angelique Piternella

‘Elk bedrijf heeft een Scottie Pippen nodig’

Het is een probleem waar iedere startup vroeg of laat tegenaan loopt: het runnen van de organisatie wordt zo belastend dat er voor ondernemen nauwelijks nog tijd is. In ‘Nooit meer managen’ beschrijft Angélique Piternella hoe een zogeheten integrator die groeipijn kan wegnemen. ‘Ik wil het begrip net zo gewoon maken als het woord ‘fiets’.’

Jeroen Ansink | Mirjam van der Linden | 17 januari 2024 | 7-10 minuten leestijd

Angélique Piternella was al een integrator voordat de term in Nederland überhaupt bestond. Dat proces begon zo’n tien jaar geleden, naar aanleiding van een sollicitatiegesprek bij een startup die in-company trainingen en seminars verzorgde. Hoewel de vacature zich richtte op een freelance Manager Opleidingen, had Piternella uit de tekst opgemaakt dat de bedrijfseigenaar eigenlijk op zoek was naar iemand die het leiderschapsteam kon aansturen en strategisch meedacht. ‘Bij gebrek aan een fancy benaming heb ik die rol maar toen geschetst,’ zegt Piternella vanuit haar werkkamer in het Brabantse Veghel. ‘Waarop ik meteen werd aangenomen, maar dan onder titel general manager. Waar ik op dat moment mee kon leven, haha.’

Pas later, na het lezen van het Amerikaanse boek Rocket Fuel van Gino Wickman en een masterclass van co-auteur Mark Winters, besefte Piternella dat de functie van integrator in het Angelsaksische bedrijfsleven al decennia lang de normaalste zaak van de wereld is. Op Winters advies is ze de term vervolgens ook zelf gaan gebruiken. ‘Ik wil het woord integrator in Nederland net zo gewoon te maken als de fiets.’

Puzzelstukjes

In haar boek Nooit meer managen verduidelijkt Piternella, die inmiddels een eigen opleidingsbureau heeft, waarom juist het midden- en kleinbedrijf het meest bij een integrator gebaat is. ‘Mensen die een bedrijf starten zitten nog vol energie om zich volledig op hun visie te richten. Maar naarmate de organisatie groter wordt, raken ze verstrikt in allerlei taken waar ze eigenlijk geen ondernemer voor zijn geworden. Het managen van processen, het blussen van brandjes, de noodzaak om altijd aan te staan – al dat gedoe slokt zoveel energie op dat ze vaak geen gelegenheid meer hebben om überhaupt nog aan een strategie te werken. Om nog maar te zwijgen van de persoonlijke offers die een groeiende onderneming van een oprichter vergt.’

Het inhuren van een sales, marketing of operationeel manager lost het probleem niet op, aldus Piternella. ‘Daarmee stuur je alleen de uitvoerende medewerkers aan. Dat is ook belangrijk, maar je wil je bedrijf ook op andere vlakken laten groeien dan in omzet alleen. Daarom heb je echt een persoon nodig die het managementteam aanstuurt, en zich op hetzelfde niveau beweegt als de directeur. Iemand die de visie van de lange termijn vertaalt naar de werkelijkheid, en ervoor zorgt dat alle puzzelstukjes op hun plek vallen, van het meten van strategisch belangrijke cijfers tot het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plek. Zodat de ondernemers zich volledig kunnen richten op waar ze goed in zijn.’

In dat opzicht is de functie een prima tussenstation voor die van een Chief Operating Officer, aldus Piternella. ‘Het probleem is dat beginnende ondernemers soms te snel een COO aannemen, op basis van een functiebeschrijving die op de achterkant van een bierviltje is uitgetekend. Met zo’n ad hoc-benadering loop je het risico dat de relatie na een paar jaar op de klippen loopt, waarmee je als ondernemer weer terug bij af bent.’ Daarom kan het voor bedrijven tot 250 werknemers lonen om eerst een (part-time) integrator aan te nemen, aldus Piternella. ‘Als de basis eenmaal staat en je hebt de ambitie om verder te groeien, dan kun je die positie in een later stadium altijd nog uitbreiden naar die van een COO.’

Play-offs

Mkb’ers kunnen ook een voorbeeld nemen aan de sportwereld, waar een spelverdeler het verschil kan maken tussen een losse verzameling talent en een goed geolied kampioensteam. Toen basketbal-gigant Michael Jordan in 1984 bijvoorbeeld bij de Chicago Bulls terechtkwam, maakte hij zijn reputatie aanvankelijk nauwelijks waar, omdat hij van alle kanten geblokt werd en veel te weinig ballen kreeg aangespeeld. Er was een Scottie Pippen als small forward voor nodig om Jordan pas echt te laten schitteren. Piternella: ‘Pippen was de perfecte rechterhand voor Jordan. Hij zag al snel hoe competitief hij was en nam dat over. En dat gaf Jordan de energie om zijn vaardigheden op het gebied van zowel verdediging als aanval aan te scherpen.’ Uiteindelijk zouden de Bulls in acht seizoenen maar liefst zes keer de play-offs winnen. Piternella: ‘In een bedrijf is het niet anders. Je kunt nog zulke goede plannen hebben, maar als ze niet uitgevoerd worden omdat je niemand aan je zijde hebt, dan ben je nog nergens. Je hebt met andere woorden niet een Hoe nodig, maar een Wie, die ook in staat is om aan de achterkant van de organisatie een fundament leggen.’

De aanvoerdersrol is niet de enige verantwoordelijkheid die een integrator op zich neemt, aldus Piternella. Ze treden bijvoorbeeld ook op als dirigent: ‘Je zou de managers en werknemers in een bedrijf kunnen zien als musici in een orkest die de compositie van de CEO ten uitvoer moeten brengen. De integrator geeft hierbij de maat aan, bepaalt hoe de instrumenten worden ingezet, en maakt elke medewerker dienstbaar aan de muziek.’ Daarnaast opereren ze als bewaker van de kernwaarden, zijn ze de strategische sparringpartner van de CEO, en fungeren ze als het gezicht naar binnen. ‘Een mooi voorbeeld is de samenwerking tussen Walt Disney en zijn broer Roy,’ zegt Piternella. ‘Terwijl Walt de man van de magie was, zorgde Roy vanaf de achtergrond dat die visie werkelijkheid werd.’

Gefladder

Wat maakt iemand tot een goede integrator? Volgens Piternella is de belangrijkste kwalificatie dat de persoon in kwestie zich heeft bekwaamd in het runnen van een managementbesturingssysteem: een manier om meer structuur in de organisatie aan te brengen zonder dat dat tot administratieve starheid leidt. Binnen haar eigen bedrijf wordt gewerkt met het Entrepreneurial Operating System®, dat is ontwikkeld door Gino Wickman. ‘Daarin worden de duizend-en-één dingen die een ondernemer aan het hoofd heeft teruggebracht tot zes sleutelcomponenten: visie, mensen, data, bespreekpunten, processen en tractie. Die simpelheid maakt het begrijpelijk, en zorgt ervoor dat iedereen in het bedrijf op eenzelfde manier gaat werken, of het nu marketing, sales of de klantenservice is.’

Een managementbesturingssysteem geeft de integrator bovendien de mogelijkheid om het bedrijf vanuit een helicopterperspectief te bekijken, zodat ‘zonder gefladder’ bepaald kan worden welke rollen het bedrijf nodig heeft, welke verantwoordelijkheden daarbij horen, en wie in de organisatie dat vervolgens kan gaan doen. Piternella: ‘Want daar begint het mee: met het stroomlijnen van processen die niet op orde zijn en het verwijderen van overtollige ballast. Pas daarna kun je gaan kijken naar de groeiplannen en welke strategie daar eventueel bij past.’

De soms drastische stappen die nodig zijn om orde te scheppen in chaos zullen, zeker in het begin, niet door iedereen in dank worden afgenomen. Hoe integreer je de integrator? Piternella: ‘In de trajecten die ik zelf begeleid, is dat een heel belangrijk punt. Mensen houden sowieso niet van verandering, dus vanaf het moment dat je gaat nadenken over het inhuren van een integrator, is het belangrijk om je werknemers erbij te betrekken. Dan is het ook makkelijker om uit te leggen dat het runnen van een bedrijf bestaat uit leiderschap en uit management, en dat je als leider hebt besloten om dat laatste uit te besteden.’ Is die hobbel eenmaal genomen dan keert de rust in de organisatie snel terug, zegt Piternella. Bij werknemers, omdat structuur duidelijkheid schept. Maar ook bij de ondernemers, die zich lang niet altijd begrepen voelen omdat ze in hun hoofd al tien stappen verder zijn dan de rest van de organisatie. Piternella: ‘Vaak weten mensen niet eens wat de missie is van het bedrijf waarvoor ze werken. Dan is het niet verwonderlijk dat hun betrokkenheid ook niet overhoudt. Een integrator kan mensen laten zien dat ze onderdeel zijn van een geheel waarin iedereen een eigen verantwoordelijkheid heeft. Dat leidt tot blijere werknemers die tot meer in staat zijn, omdat ze het gevoel hebben dat ze het samen doen.’

Loslaten

Voor de kosten hoeft de mkb’er het samenwerken met een integrator het in ieder geval niet te laten, aldus Piternella. ‘Een integrator hanteert weliswaar een hoger tarief dan een doorsnee manager, maar dat kan prima op een freelance basis. CEO’s denken vaak dat ze een fulltimer nodig hebben, omdat ze zien hoeveel tijd ze zelf aan managen kwijt zijn. Maar een integrator is getraind om heel snel tot de kern van de zaak te komen en kan soms met zestien uur per week al het verschil maken. Dus in dat opzicht ben je goedkoper uit.’

Eigenlijk is er maar één factor die het succes van een integrator in de weg kan staan: de ondernemer zelf. Piternella: ‘Je moet durven loslaten. Werken met een integrator heeft weinig nut als je continu van visie verandert, of als je de persoon niet volledig in je hoofd toelaat. De samenwerking is wat dat betreft als een huwelijk: je moet aan een half woord genoeg hebben om elkaar te begrijpen.’

Over Jeroen Ansink

Jeroen Ansink is financieel-economisch journalist en werkt in New York als correspondent voor FEM Business, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden