‘Ga voor uitmuntendheid en negeer het succes’

Voor een auteur die meer dan twintig miljoen boeken heeft verkocht is Deepak Chopra opmerkelijk down to earth. De Indiaas-Amerikaanse welzijnsdenker ontvangt zijn bezoek op blote voeten en in een T-shirt en verontschuldigt zich even later om voor de fotograaf een trui aan te trekken. Maar zodra hij begint te praten over zijn nieuwe boek De ziel van leiderschap verschijnt de gewichtigheid van iemand die gewend is dat mensen naar hem luisteren. Chopra, die tevens in het bestuur zit van marktonderzoeker Gallup, windt er geen doekjes om: het systeem van leiderschap is wat hem betreft moreel failliet. ‘Tachtig procent van de werknemers bij grote bedrijven is niet geëngageerd’, zegt hij in de woonkamer van zijn pied-à-terre op de 69e verdieping in midtown Manhattan. ‘Twintig procent is zelfs zo miserabel dat ze naar hun werk komen met het expliciete doel om ook het moreel van hun collega’s te ondermijnen. Het bedrijfsleven in Amerika alleen al loopt daardoor zo’n 380 miljard dollar per jaar mis.’ Dat heeft alles te maken met incompetente bestuurders, aldus Chopra. ‘Als je je werknemers bekritiseert, gaat hun engagement met twintig procent achteruit. Als je ze negeert vermindert hun betrokkenheid zelfs met vijfenveertig procent, want mensen worden liever bekritiseerd dan over het hoofd gezien.’

Tegelijkertijd wordt slecht leiderschap beter beloond dan ooit. Chopra trekt een vies gezicht als hij begint over miljoenensalarissen en spreekt zelfs van een ‘karmisch sterfproces’: ‘Doordat topbestuurders van allerlei snit zo bij elkaar klitten, zijn ze vervallen in een collectief denkpatroon van machtsspelletjes, vriendjespolitiek, en uiteindelijk corruptie. Ik vroeg een hoge ambtenaar bij het Amerikaanse Ministerie van Buitenlandse Zaken waarom ze de Afghanen zo in de steek hadden gelaten. Het waren toch hun vrienden? Hij antwoordde: ‘Wij hebben geen vrienden, alleen maar belangen.’ Die mentaliteit zie je ook in het bedrijfsleven. Leiderschap gaat allang niet meer over spiritueel welzijn of het cultiveren van relaties. Ga naar een willekeurige conferentie, en je ziet dat iedereen alleen maar voor zichzelf aan het netwerken is.’

Echtscheidingen

Karma, ziel, spiritualiteit – het zijn geen woorden die direct met het bedrijfsleven geassocieerd worden. Toch hebben managers meer dan ooit behoefte aan het ontsluiten van hun innerlijke kracht, aldus Chopra, die van oorsprong endocrinoloog is en furore maakte met zijn theorieën over de wisselwerking tussen geest en lichaam. ‘De hoogte van het salaris mag voor veel carrièrejagers de enige maatstaf voor succes zijn, maar de immateriële prikkels om te veranderen zijn uiteindelijk sterker: voldoening, het gevoel een echte leider te zijn, een goede nachtrust, plezier in het leven. Veel leiders zijn oprecht ongelukkig. Ze gebruiken drugs, zitten midden in de meest akelige echtscheidingen, hebben kinderen die ze niet of nauwelijks zien. Als je ze wat beter leert kennen zou je het niet in je hoofd halen om ze succesvol te noemen. Ik kom genoeg topmensen tegen die elke dag naar de beurskoersen kijken om te berekenen wat die dag hun nettowaarde is. Dát bepaalt of ze die avond aardig zijn voor hun familie of sex hebben met hun partner.’ Chopra rolt met zijn ogen om zijn afkeuring kenbaar te maken: ‘Topmanagers sterven vaker op maandagochtend om negen uur dan op welk ander tijdstip dan ook. Dat is toch idioot? Er is geen enkel ander dier die het verschil weet tussen maandag en dinsdag. Alleen mensen hebben dat vermogen.’

Zelfselectie

Om deze bestuurders van zichzelf te redden onderwijst Chopra al meer dan tien jaar de cursus ‘verlicht leiderschap’ aan de Kellogg School of Management aan Northwestern University in Michigan. Centraal hierbij staat het ‘leiden met de ziel’: het domein van bewustzijn waarin we positieve waarden als goedheid, idealisme, zingeving, liefde, compassie, creativiteit, waarheid en inzicht ervaren. Dat klinkt zweveriger dan het is, aldus Chopra: ‘Dit zijn eigenlijk de ingrediënten voor elk type succes. Als we ons potentieel ontsluiten worden we agenten van verandering en transformatie.’ Deze managers vormen een zelfgeselecteerde groep, geeft Chopra toe. ‘Dat moet ook wel als je een cursus geeft met het woord ‘ziel’ erin. In eerste instantie voelt iedereen zich daar toch een beetje ongemakkelijk bij. Maar als ik ze vervolgens vraag of ze zelf een ziel hebben dan antwoorden ze allemaal met ‘ja’. Ze weten alleen niet hoe ze daar een invulling aan moeten geven. Het gaat boven alles om het doorbreken van een denkpatroon. Wie een paar simpele regels naleeft zal zien dat hij of zij een succesvoller bedrijf leidt met gelukkiger werknemers.’

In de Engelse uitgave van De ziel van leiderschap heeft Chopra die regels zo omschreven dat ze samen het acroniem LEADERS vormen: Listen en look (kijken en luisteren), Emotional bonding (het krijgen van inzicht in je specifieke behoeften en die van anderen), Awareness (het gewaar worden van de vragen die schuilgaan achter een uitdaging, zoals: wat vraagt de situatie van me?) Doing (actiegericht zijn), Empowerment (het openstaan voor feedback), Responsibility (het afwegen van risico’s) en Synchronicity (het vermogen om het geluk af te dwingen door op het juiste moment op de juiste plek te zijn). Chopra: ‘De managers die naar mijn cursus komen zijn over het algemeen workaholics. Ze zichzelf nooit afgevraagd wat ze van het leven willen. Dus stel ik die vragen maar namens hen: wat is je bijdrage aan deze wereld, wat betekent zingeving voor jou, wat doe je buiten het werk? Maar ook: hoe creëer je een team waarin de unieke kracht van elk lid wordt gemaximaliseerd? We hebben bijvoorbeeld ontdekt dat je productiviteit omhoog schiet als je met mensen werkt die je graag mag. Zou je vrienden kunnen zijn met je medewerkers?’

Survival of the wisest

Geconfronteerd worden met dit soort vragen is voor veel mensen een openbaring, aldus Chopra. ‘Topbestuurders, en met name die van beursgenoteerde bedrijven, hebben zichzelf geconditioneerd in het kortetermijndenken. In plaats van zich af te vragen hoe ze het beste uit zichzelf naar boven kunnen halen kijken ze constant over hun schouder om te zien wat de concurrentie aan het doen is. Een van de mantra’s die we ze proberen bij te brengen is dan ook: ga voor uitmuntendheid en negeer het succes, niet alleen van jezelf, maar ook van anderen.’

Deze manier van denken sluit aan bij de theorie van Chopra’s mentor Jonas Salk, de man die het poliovaccin heeft ontdekt. Aan het eind van zijn leven voorspelde Salk een metabiologische evolutie, waarin het niet langer meer gaat om survival of the fittest, maar om survival of the wisest. Chopra: ‘De grootste vergissing die een bestuurder kan maken is om niet te inspireren. Wat mensen van een leider willen is vertrouwen, hoop, stabiliteit en compassie. Managers die de krachten van hun werknemers roemen, kunnen het verlies aan engagement op de werkvloer bijna helemaal voorkomen.’

Chopra pleit dan ook voor aspecten als schoonheid, koestering, affectie, intuïtie en het creëren van een omgeving waarin mensen zich veilig en geborgen voelen. ‘Vrouwelijke leiderschapskwaliteiten, ja, maar niet beperkt tot vrouwen alleen. Er is een gezegde in de evolutionaire biologie dat een diersoort die permanent wint het risico loopt om uit te sterven, want als het een keer misgaat, dan gaat het ook goed mis. We hebben dat al gezien met de val van Wall Street, en de VS is een land dat continu met zichzelf en de buitenwereld in conflict is. Dat patroon moeten we zien te doorbreken, anders gaan we eraan onderdoor.’

Reflectie

Waar kan een doorsnee manager het best met dit proces beginnen? Chopra aarzelt geen moment: ‘Op het gebied van kijken en luisteren. Leiders zijn dol op spreken en willen graag gehoord worden, maar beschikken vaak niet over het vermogen om te luisteren. Het lukt ze niet om zich in anderen te verplaatsen omdat ze niet de juiste vragen stellen: wat observeer ik, wat voel ik, waar ligt de behoefte, en wat is de beste manier om aan die behoefte te voldoen?’

Daarnaast zijn de leiders die hij tegenkomt weliswaar doeners, maar staan ze vaak niet stil bij de uitvoering. ‘Managers moeten leren reflecteren in plaats van continu te reageren: op de beurs, op de kwartaalcijfers, op een crisis die plotseling de kop opsteekt. Als een vakbond met een staking dreigt, dan is het al te laat.’

Als een van zijn beste studenten noemt Chopra George Zimmer van de kledingketen en Fortune 1000-bedrijf Men’s Warehouse. ‘Die vliegt weliswaar rond in een privé-jet, maar zijn salaris is een vijfde van wat iemand bij een vergelijkbaar bedrijf zou verdienen. Daarnaast vraagt hij elk jaar feedback van zijn personeel en past hij zijn managementstijl daar op aan. Het is heel simpel: als je werknemers blij zijn, zijn je klanten blij, en daarmee je investeerders. En omdat hij voornamelijk krijgt uitbetaald in aandelen, is hij zelf uiteindelijk ook beter af dan wanneer hij gecompenseerd zou zijn met een megasalaris plus bonus.’